Tỉ phú “playboy" Lawrence Ellison !

[thoidaianhhung]

Bốn bài học vô giá về sáng tạo & đổi mới của Google​

Google là câu chuyện huyền thoại về những con người dám mơ ước, dám sáng tạo và khát khao biến hoài bão thành hiện thực. Bài học của Google về việc nắm bắt các cơ hội, chuyển hoá ý tưởng thành những sản phẩm thương mại, khát vọng cháy bỏng mang lại giá trị cuộc sống từ phát triển của khoa học công nghệ, sẽ là nguồn khích lệ cho thế hệ trẻ xông vào hiểm nguy để trưởng thành và cống hiến.

Biến điều không thể thành có thể

Chúng ta thường chọn làm những việc khả thi, cụ thể, giới hạn với nguồn lực có sẵn, điều đó có thế giúp doanh nghiệp sống sót nhưng không thể làm nên những bước nhảy đột phá, những câu chuyện thần kỳ. Tinh thần của Google là quan tâm đến những điều được giả định là không thể, những vấn đề được cho rằng thiếu cơ sở để thành công. Chính những giả định đó đã làm cho nhiều người bị giới hạn bởi trí tưởng tượng, nhưng đối với những nhà đổi mới thì điều không thể là một cơ hội để thám hiểm, quan trọng hơn việc xem có thể làm được hay không là tìm giải pháp cho bài toán. Khi Larry và Sergy, hai sáng lập viên của Google, đang làm luận án tiến sỹ, họ phát hiện ra những nhược điểm của các phần mềm tìm kiếm vào thời điểm đó, như Alta vista, Yahoo, Netscape. Họ đã sáng chế ra thuật toán mới có tên là Page Rank giúp người tìm có được kết quả chính xác và trung thực. Sau đó, Larry và Sergy cũng chỉ mong muốn bán kết quả nghiên cứu của họ với giá 1 triệu USD cho Alta Vista, nhưng họ đã không thành công trong thương vụ này. Điều đó không là thất bại mà đã thúc đẩy họ triển khai sản phẩm vào thực tế với mong muốn đầu tiên là có được nhiều người dùng nhất. Sau sáu tháng vất vả, hai thanh niên tuổi 23 không nản đi tìm các nguồn vốn để mở công ty. Những nỗ lực của họ đã đền đáp, một nhà đầu tư công nghệ cao và cũng là người có kinh nghiệm khởi sự doanh nghiệp với Sun Microsystem đồng ý đầu tư cho họ với số tiền 100.000 USD. Sau đó, Google còn phải vượt qua nhiều thử thách khác để trở thành công ty có giá trị hơn 200 tỷ USD như hiện nay. Nếu hai sáng lập viên đồng ý bán công nghệ của họ cho Alta Vista thì thế giới hiện nay có thể không có câu chuyện thần kỳ về Google. Như vậy, đôi khi những lời từ chối, những kết quả không như mong đợi là nguồn thúc đẩy sáng tạo và kích thích đổi mới. Tuy nhiên ý tưởng và quyết tâm chỉ là điều kiện ban đầu, để kết quả sáng tạo được áp dụng thành công thì đòi hỏi sự tổng hợp của kỹ năng và tri thức.

Đổi mới là sự tổng hợp

Sự nhầm lẫn lớn với những người khởi nghiệp kinh doanh lần đầu và cả đối với doanh nghiệp đã thành công là chỉ cần có ý tưởng tốt, hoặc công nghệ tốt là đủ để thành công. Mặc dù các nhà sáng lập Google làm luận án tiến sỹ về khoa học máy tính, nhưng ngay từ thời trẻ họ đã được nuôi dưỡng từ môi trường toàn diện. Larry và Sergy đều trưởng thành từ gia đình có truyền thống học tập, bố mẹ họ đều là những giảng viên, nhà nghiên cứu cả về khoa học và công nghệ tại trường đại học danh tiếng của Mỹ, Michigan, MaryLand. Họ đã được tiếp xúc với máy tính khi còn đang ở giai đoạn sơ khai. Ngoài ra họ còn được đào tạo với nền tảng kiến thức tổng hợp. Larry không chỉ thông thạo về các vấn đề kỹ thuật, mà còn tìm hiểu sâu về các vấn đề xã hội, chính phủ, chính trị, mọi thứ. Tại trường đại học, họ đã được tham gia những khoá học về kỹ năng lãnh đạo bởi triết lý giáo dục ở đây nhấn mạnh đến tư duy độc lập, tự giác hành động, và khuyến khích đổi mới.

Bên cạnh kiến thức đa dạng, môi trường học tập – nghiên cứu của trường đại học Stanford nói riêng hay ở nước Mỹ nói chung luôn đi sát với thực tế. Hầu như không có khoảng cách giữa kinh doanh và nghiên cứu, giữa tiền bạc và tri thức. Các sinh viên luôn được hỗ trợ tối đa không chỉ để bảo vệ tài sản trí tuệ mà còn khơi gợi các nguồn vốn đầu tư để nhanh chóng áp dụng trong thực tế. Như vậy, chính sách thúc đẩy, môi trường thuận lợi sẽ giúp hạt mầm sáng kiến nhanh chóng nở hoa, phát triển thành cây trái ăn ‘được’

Sự thành công nhanh chóng của Google còn có góp sức rất lớn từ giám đốc điều hành tài ba Schmidt. Một giám đốc điều hành hội tụ cả khả năng tư duy chiến lược về mặt công nghệ để có thể dung hoà với tư tưởng của các nhà sáng lập và tài năng tổ chức, điều hành, lãnh đạo. Khi đó có hai công ty đầu tư mạo hiểm đầu tư vào Google, họ muốn một nhà điều hành xuất sắc để giúp Google hiệu quả hơn về thương mại. Nhưng họ đã gặp phản kháng rất mạnh từ Larry và Sergy những người muốn Google hoạt động như một trường đại học. Doerr, người đại hiện cho quỹ đầu tư, đã dùng rất nhiều cách trong đó có cả việc mời những người ‘nặng ký’ trong thế giới công nghệ như Chủ tịch Inel, ngài Andy Grove hay giám đốc điều hành Amazon, Jeff Bezó. Cuối cùng, Schmidt đã vượt qua được bài kiểm tra của hai sáng lập viên bằng chứng minh mình là hội tụ cả khả năng nghiên cứu của một nhà khoa học, kinh nghiệm của một giám đốc điều hành tài ba.

Tóm lại, Đổi mới thành công không chỉ cần khả năng sáng tạo, vì đổi mới, quá trình áp dụng kết quả sáng tạo nhằm đem lại lợi ích và giá trị cho người dùng, cần tri thức rộng, chính sách, môi trường thuận lợi, kể cả khả năng tổ chức-điều hành.

Giải quyết mâu thuẫn

Đi từ doanh nghiệp có 2 người đến hơn 10.000 nhân viên, Google luôn phải giải quyết các mâu thuẫn một cách không thoả hiệp. Họ cần có tiền đầu tư để phát triển nhanh doanh nghiệp nhưng không muốn mất kiểm soát hoạt động công ty để giữ được triết lý, tầm nhìn ban đầu. Họ thu lợi nhuận từ quảng cáo nhưng không làm sai lệch kết quả nhằm đảm bảo sự trung thực và công bằng cho kết quả tìm kiếm. Google luôn phát triển nhanh nhưng tạo ra sự ổn định, quyết liệt trong đối đầu trong cạnh tranh nhưng mềm mại trong hành động.

Sau hơn 6 tháng hoạt động, mặc dù bước đầu đã chứng minh được chất lượng tìm kiếm vượt trội và số lượng người sử dụng tăng nhanh, xong thuật toán tìm kiếm của Google dựa trên sự kết hợp giữa tốc độ xử lý thuật toán và dung lượng của phần cứng khiến cho công ty cần nhiều máy tính hơn để đảm bảo khả năng cập nhật và đánh chỉ số các trang web, đồng thời mở rộng hoạt động của công ty. Larry và Sergy nhận thức rõ nhu cầu tài chính để mở rộng năng lực tìm kiếm và hoạt động kinh doanh nên giải pháp thu hút vốn đầu tư là cần thiết, tuy nhiên họ tránh mắt trái của đầu tư mạo hiểm là làm sao có thể thu hồi vốn nhanh nhất bằng mọi phương pháp sẽ làm mất đi tầm nhìn và giá trị cốt lõi ban đầu đề ra. Hai sáng lập viên đã khôn khéo trong việc thương lượng và lợi dụng tâm lý sợ bỏ mất vụ đầu tư tiềm năng, sau này sẽ đạt được doanh thu không lồ của các quỹ đầu tư, họ đã mời hai quỹ cùng đầu tư hơn 25 triệu USD vào công ty nhưng vẫn giữ bằng được quyền điều hành kiểm soát công ty để tránh khả năng phá hỏng tầm nhìn của các sáng lập viên và mục tiêu dài hàn là tạo ra đột phá công nghệ.

Các website muốn quảng cáo về sản phẩm và dịch vụ của mình được đặt ở một vị trí riêng và được xác định là nhà tài trợ để không làm mất đi sự tin cậy và chính xác của kết quả tìm kiếm. Bên cạnh đó, Google kiếm được lợi nhuận ngày càng cao từ hoạt động quảng cáo thông minh như khách hàng sẽ tự động đặt giá cho từ khoá lựa chọn. Mỗi lần người sử dụng Internet bấm chuột vào các quảng cáo mà Google đăng tải là một lần Google có thêm tiền và càng ngày mức quá quảng cáo càng tự động tăng do chính sự cạnh tranh của khách hàng. Việc ra đời Gmail với dung lượng 1GB và vô số các chức năng vượt trội như lưu thư đã gửi, tự động cập nhật danh sách email, ... khiến cho Gmail chiếm số lượng lớn khách hàng từ mail của Yahoo, không chỉ có như vậy, bằng thuật toán tìm kiếm Google có thể phân tích nội dung email để tìm được nhu cầu của người dùng nhằm cung cấp từ khoá đáp ứng nhu cầu tìm kiếm, việc này khiến cho cả khách hàng cảm thấy được lợi nhiều hơn và người tiêu dùng cũng có được thông tin cần thiết.

Trong nghành công nghệ thông tin thì tốc độ thay đổi sẽ là động lực chính cho sự phát triển, Google luôn đẩy mạnh tốc độ thay đổi nhưng vẫn tạo ra sự phát triển ổn định nhờ việc cân đối giữa phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới đồng thời với phát triển về mặt nhân sự và tài chính đặc biệt là tiền mặt. Nhân sự và văn hoá doanh nghiệp là một nguồn lực quan trọng nhất Google, kết hợp giữa chính sách tuyển dụng linh hoạt, cạnh tranh và văn hoá sáng tạo, Google liên tục phát huy nguồn nhân lực nhằm phát huy năng lực lõi và tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Duy trì được tốc độ phát triển nhanh như hệ thống doanh nghiệp vẫn hoạt động ổn định, bền vững là nhờ Google luôn phát triển dựa trên năng lực lõi về khả năng tìm kiếm và nguồn nhân lực chất lượng cao.

Để thành công, một sản phẩm mới lạ và ưu việt, quy trình làm việc hiệu quả, những nguồn nhân lực chất lượng là chưa đủ nếu thiếu đi một chiến lược cạnh tranh khôn ngoan. Google luôn nhận thức rõ về các người chơi trong cuộc, ai là bạn, ai là đối thủ, ai là người hỗ trợ, do đó họ biết cách kết hợp, mua lại những công ty làm bổ sung thêm năng lực của họ như Ask Jeeves, xây dựng liên minh bền vững với AOL, quyết tâm đối đầu và phá vỡ thế độc quyền của Microsoft. Sự mềm dẻo trong cạnh tranh cùng với tầm nhìn ra, Google không chỉ tạo dựng một hình ảnh thân thiện, tiện lợi, năng động với người dùng mà còn mở rộng lợi thế cạnh tranh thông qua các đối tác chiến lược.

 

[thoidaianhhung]

Chiến lược thống nhất sự đa dạng

Chiến lược kinh doanh là giao điểm của tầm nhìn, nguồn lực và hoạt động thực tế. Chiến lược kinh doanh phải thể hiện được tầm nhìn xa và sát thực về sự phát triển của bản thân doanh nghiệp và nghành công nghiệp, đồng thời biết khai thác tối đa năng lực lõi để nắm bắt các cơ hội mới cũng như tổ chức hoạt động kinh doanh từ nghiên cứu phát triển, tiếp thị, chăm sóc khách hàng, quan hệ với người dùng một cách nhất quán.

Google liên tục đưa ra các sản phẩm mang lại nhiều tiện ích và gia tăng giá trị cho khách hàng, như Google Earth, Google Desktop, Google Image, Google Book, vv... Tất cả các sản phẩm và dịch vụ này đều dựa trên năng lực lõi là thuật toán tìm kiếm độc quyền và năng lực sáng tạo đổi mới của đội ngũ nhân sự, cũng như danh tiếng về chất lượng được tin cậy.

Ngoài những sản phẩm tạo ra chức năng mới tiện dụng nêu trên, Google cũng phát triển các sản phẩm hay dịch vụ hướng khách hàng, gần gũi với ngôn ngữ của các quốc gia. Các sản phẩm của họ tạo ra sự thân thiện trong giao tiếp với khách hàng. Mỗi quốc gia có Google theo ngôn ngữ của chính nơi đó. Thêm vào đó là các phần mềm dịch thuật, thống kê, lưu trữ quá trình tìm kiếm mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng. Tuy nhiên họ không bao giờ quên mục tiêu lợi nhuận bằng việc nghiên cứu nhu cầu từ thông tin của người dùng để đáp ứng nhu cầu thông tin và tạo doanh thu từ quảng cáo.

Google nhấn mạnh vào năng lực nhân sự là nguồn lực thiết yếu cho chiến lược phát triển trong nghành công nghệ thông tin đầy rủi ro và bất ổn. Họ có những sách lược tuyển dụng độc đáo như tổ chức cuộc thi tại trường đại học, giải các câu đố hóc búa để tìm ra những người thông minh, chính sách cho nhân viên được dùng 20% thời gian làm việc để phát triển dự án mình quan tâm. Các chiến lược nguồn nhân lực hỗ trợ cho giá trị mà Google theo đuổi và hoà hợp với văn hoá sáng tạo & đổi mới trong doanh nghiệp.

Google là một ước mơ có thật về những con người có tri thức, có ước mơ đã biến sự sáng tạo của mình trở thành sản phẩm tiện lợi nhất cho nhân loại. Cho dù mang ý nghĩa đạo đức, lý tưởng gì đi chăng nữa, Google vẫn là một công ty hoạt động dưới quy luật của thị trường nên những bài học về biến những điều không thể thành có chỉ trở thành hiện thức khi mà quá trình đổi mới được hỗ trợ bởi tri thức rộng, chính sách hay, môi trường thuận lợi, cùng với chiến lược nhất quán và liên tục giải quyết mâu thuẫn trên chặng đường phát triển.

http://saga.vn/Quantrichienluoc/Nghiencuu-sangtao(RD)/11580.saga

 

[thoidaianhhung]

Vũ khí bí mật của CEO Google !

CEO Google - ông Eric Schmidt. Ảnh: Ce.cn.

Mỗi tuần tôi tốn hàng giờ để đọc thư xin việc của các ứng viên mới. Tôi không quan tâm tới doanh thu của Yahoo sẽ ảnh hưởng như thế nào tới sự nghiệp của Google. Bạn cần học cách nhanh chóng đưa ra những quyết sách đúng lúc và chính xác để nắm bắt cơ hội.

Đó là những phát ngôn của tổng giám đốc điều hành (CEO) Google - ông Eric Schmidt. Một câu hỏi đặt ra là trong bối cảnh kinh tế Mỹ đang trên đà suy thoái thì ông Eric cần áp dụng những quyết sách nào phù hợp để thúc đẩy Google phát triển?


Ông Schmidt gia nhập Google vào năm 2001. Sau khi gia nhập Google được một năm, ông đã giúp doanh thu công ty tăng lên đáng kể. Đến năm thứ ba ông thực sự trở thành người "chèo lái" Google thẳng tiến vào thị trường mạng Internet. Sau 3 năm, giá cổ phiếu của Google đã tăng 4,2 lần, trong 1 quý đạt 741 USD.

Gần đây, ngân hàng phố Wall đánh giá cổ phiếu của Google phát triển rất khả quan và dự đoán giá cổ phiếu có thể sẽ lên đến 750 USD. Giới doanh nghiệp quốc tế thì nhận định, trong quý đầu tiên của năm 2008, doanh thu ước tính của Google có thể tăng lên 40%, đạt mức 3,5 tỷ USD, riêng lợi nhuận thu lại được từ cổ phiếu tăng 22%.

Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng về doanh thu của Google có được duy trì và tiếp tục đi lên hay không phụ thuộc rất nhiều vào khả năng bứt phá cũng như kinh nghiệm quản lý hơn 30 năm qua của ông.

Hiện nay, tuy Google có tầm ảnh hưởng khá lớn trên thế giới nhưng xét về chiêu quảng cáo và tiêu thụ sản phẩm vẫn chưa có kế sách phù hợp mang lại nguồn thu hiệu quả. Chủ tịch Eric quyết định sẽ khai thác triệt để chức năng chính của Google là tìm kiếm và tăng cường quảng cáo, coi đây là một trong những nguồn thu trọng tâm của công ty.

Trước bối cảnh nền kinh tế Mỹ đang khủng hoảng trầm trọng thì Google cũng đối mặt với không ít thách thức. Ông Eric tỏ ra lạc quan, "khi nền kinh tế gặp khó khăn thì chiến lược quảng cáo cần đặt lên hàng đầu, việc đa dạng hóa nhiều loại hình quảng cáo sẽ mang lại nguồn thu lớn. Bên cạnh đó, chính chiến lược toàn cầu hóa sẽ giúp Google thu lợi nhuận hiệu quả, điển hình là tốc độ phát triển vượt trội về mạng internet của các quốc gia Châu Á đã bảo đảm lợi nhuận và sức ảnh hưởng của Google".

"Mọi người ngày càng sử dụng internet nhiều hơn? Chiến lược quảng cáo sẽ mang đến hiệu quả vượt bậc? Chúng tôi đang ngày càng phát triển những sản phẩm mới, mang lại lợi ích cao?". Nếu trả lời tốt 3 câu hỏi này, tôi tin rằng tương lai của Google luôn luôn khả quan. Tôi là người sống vì tương lai, nên những khó khăn trong bối cảnh hiện tại sẽ không ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển của Google", ông cho biết.

Điện toán cụm ảo

Ông Eric cho hay: "Tin tức luôn được cập nhật thường xuyên trên mạng, bất cứ thời gian nào hay thời điểm nào, bạn cũng có thể nắm bắt được đầy đủ các thông tin trên thế giới. Mô hình "điện toán cụm ảo" (Cloud Computing) chỉ một loạt máy chủ đã được ảo hóa liên kết với nhau, có khả năng phân chia hoặc kết hợp lại một cách linh hoạt"

"Vũ khí" của ông Eric liệu có mang lại lợi ích cao nhất cho Google?

Ông Frank Gens - chuyên gia phân tích của IDC - nhận định: "Xét về mặt ý nghĩa, "điện toán cụm ảo" chính là bước phát triển tự nhiên của mô hình máy tính mạng internet". Căn cứ theo lô-gíc của nó, các công ty không cần thiết phải đầu tư những chiếc máy tính đồ sộ, có tốc độ xử lý tin chậm chạp. Máy tính và điện thoại chỉ cần kết nối với hệ thống "cụm ảo" là có thể truy cập mạng nhanh chóng.

Cũng theo ông Frank, sau khi mô hình này được ứng dụng thì công dân mạng có thể tha hồ tra cứu những thông tin tiện ích một cách nhanh nhất. Dữ liệu của người dùng được lưu trữ trên mạng nên sẽ không bị mất, cho dù máy tính cá nhân của họ có bị làm sao chăng nữa.

Tuy nhiên, đi theo mô hình "điện toán cụm ảo" cũng đồng nghĩa với việc chia sẻ "bát cơm" với các doanh nghiệp khác như Microsoft, IBM, Sun, Yahoo!... đang "lăm le" xây dựng mô hình này. Google tính cách giành chiến thắng với việc thúc đẩy mô hình này phát triển tại châu Á với tham vọng mở rộng ra thế giới. Châu Á luôn là mảnh đất "màu mỡ".


Phương pháp "70-20-10"

Vũ khí bí mật thứ hai của ông Eric là tập trung làm ra những sản phẩm tốt nhất. Ông Eric cho hay: "Chiến lược trọng tâm của Google là giải quyết tốt 3 yếu tố: Cân bằng, phát triển và chú trọng các dịch vụ có sẵn; hay còn gọi là 70-20-10. Theo đó, chúng tôi sẽ dùng 70% tinh lực để phát triển các dịch vụ trọng tâm và mang tầm chiến lược, như thúc đẩy quảng cáo mạng để tăng cường lượng truy cập; 20% sẽ đầu tư vào những nguồn tài nguyên như phát triển dịch vụ thư điện tử Gmail, cải tiến giao diện Google; 10% cho các công việc phụ khác".

Ngay từ khi công ty được thành lập, ban lãnh đạo Google không vội vã quảng bá sản phẩm ra thị trường mà đầu tư nhiều thời gian để hoàn thiện cơ cấu bộ máy và sản phẩm, nhằm tạo uy tín lâu dài với khách hàng. Ngay trong nội bộ công ty, ông Eric đã chủ trương thiết lập 10 giá trị cho nhân viên. Trong đó, phương châm "bạn có thế làm ra tiền mà không cần làm điều ác" được đề cao. Quan điểm tôn trọng sự thực để giành sự tín nhiệm của khách hàng được Google đặt lên hàng đầu. Ông Eric cho rằng, lợi nhuận thu được trong một thời gian ngắn không nói lên tất cả, mà lợi ích lâu dài chính là lòng tin và sự yêu mến của khách hàng. Đây cũng là lý do nhiều người thích Google đến thế.

Google kiên định với nguyên tắc "không làm điều ác". "Bất cứ một công ty nào cũng cần bảo đảm lập trường trung lập. Giới doanh nghiệp nhận định rằng, chính những cống hiến của Google đối với cộng đồng doanh nghiệp nói riêng và ngành công nghệ thông tin nói chung đã mang lại giá trị to lớn đối với thị trường tư bản.

Đầu tư nguồn nhân lực, sử dụng chất xám

"Tôi luôn lạc quan trước mọi thách thức". Ảnh: Ce.cn.

Ông Eric cho rằng, để đánh giá mức độ phát triển của một công ty, hãy xem một tuần qua họ đã tuyển dụng những người nào. Một trung tâm đào tạo nguồn nhân lực được thành lập trong công ty, có trách nhiệm cùng đối thoại với những nhân viên mới để tìm hiểu về con người, tính cách cũng như khám phá những khả năng tiềm ẩn của họ, làm sao không bỏ sót nhân tài. "Mỗi tuần tôi đều bỏ ra nhiều giờ để đọc thư xin việc mà các ứng viên gửi đến. Xây dựng nguồn nhân lực giỏi và dồi dào luôn là mục tiêu chiến lược của Google. Tài sản của chúng tôi cũng là nguồn nhân lực, bởi họ mới chính là những người tạo nên thành công cho Google".



Ở Google, mỗi tuần các nhân viên đều phải dành ra một ngày để làm những công việc nghiên cứu, đó có thể là bất cứ sản phẩm kỹ thuật nào họ thích hay thậm chí là chẳng liên quan đến Google. Ông Eric cho rằng, việc thay đổi, điều hòa những quyết sách phù hợp với tình hình thực tế sẽ tạo ra sự mới mẻ, có tác động tích cực đến nguồn nhân lực.

Theo lẽ thường, lãnh đạo luôn là người đưa ra những quyết sách đầu tiên và cuối cùng cho công ty, cũng là người quyết định nên làm gì và không nên làm gì. Tuy nhiên với ông Eric, đôi khi cách làm này lại không mang đến kết quả tốt nhất. Theo ông, khi công ty chuẩn bị đưa ra một phương án mới, nên huy động những nhân viên chủ chốt, có đầu óc chiến lược tốt cùng tham gia tranh luận. Lãnh đạo lúc này chỉ đóng vai trò là người cố vấn, lắng nghe và xem xét những ý kiến, qua đó đúc rút lại vấn đề quan trọng nhất. Là một CEO giỏi thì khả năng biết lắng nghe và phân tích là rất cần thiết.

Trong cuộc trả lời phỏng vấn tờ Digitimes gần đây, ông Eric Schmidt tỏ ra lạc quan trước xu thế phát triển của Google. Theo ông, nền kinh tế Mỹ suy thoái chỉ trong một vài lĩnh vực điển hình như tài chính, bất động sản, cầm cố, còn Google hoạt động trên thị trường quảng cáo và viễn thông vẫn luôn giữ một vị trí nhất định.

Ông cũng không quan tâm tới những nguy cơ ảnh hưởng tới Google như việc Microsoft đang muốn mua lại Yahoo, mà chỉ chú trọng tới những tác động phát sinh của mạng internet toàn cầu và chiến lược viễn thông trong tương lai.


Ông Eric Schmidt sinh năm 1955, hiện là tổng giám đốc điều hành của công ty Google. Năm 1979, ông tốt nghiệp Đại học Princeton, ông nhận bằng thạc sĩ về công nghệ thông tin.

Năm 1982, ông nhận bằng tiến sĩ cho học vị EECS (khoa học máy tính và điện tử) của phân viên Berkeley thuộc Đại học California

Sau khi tốt nghiệp, ông vào làm việc tại phòng thí nghiệm Bell và công ty Zilog - Mỹ. Năm 1983, Eric gia nhập Công ty Sun, đảm nhận chức vụ giám đốc điều hành kỹ thuật.

Năm 1997, là CEO của Công ty Novell

Năm 2001, 2 nhà sáng lập Google là Larry Page và Sergey Brin đã tuyển dụng Eric từ Công ty Novell về làm CEO của Google cho đến bây giờ.

Source

 

[thoidaianhhung]

Doanh nhân Ấn Độ với tham vọng điện mặt trời 1USD/ 1W

Ratul Puri, Giám đốc điều hành 35 tuổi của Công ty Moser Baer Ấn Độ, nhận định: “Mười năm trước, không ai tin rằng có thể làm ra một chiếc DVD chỉ với giá 10 cent mà vẫn thu được lợi nhuận, nhưng ngày nay điều đó đã trở thành sự thật. Với năng lượng mặt trời hôm nay cũng vậy”.

Nhiệt huyết

Trở về Ấn Độ từ một trường đại học của Mỹ năm 1994, Puri đã biến Moser Baer từ một nhà sản xuất đĩa mềm lỗi thời trở thành một công ty công nghệ cao trị giá 400 triệu USD và mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực khác như truyền thông thị giác, giải trí tại nhà, điện tử dân dụng và năng lượng mặt trời.

Doanh nhân Ấn Độ Ratul Puri. Ảnh: indiatimes.com

Ngày nay, Moser Baer là một trong 5 nhà sản xuất đĩa trắng CD và DVD hàng đầu thế giới, sở hữu thị trường ảo dành cho việc lưu trữ truyền thông ở Ấn Độ.

Năm 2007, sau khi công ty khám phá ra phương thức mới để sản xuất DVD trắng với giá chỉ bằng một nửa so với những công nghệ đang có, Puri đã nhắm đến lĩnh vực giải trí tại nhà đang trong quá trình cách mạng hóa thị trường Ấn Độ. Giá bán lẻ những phim DVD đã giảm 10 – 15 USD xuống còn khoảng 1 USD từ khi công ty tham gia thị trường.

Năm 2008, công ty bắt đầu tung ra thị trường các sản phẩm đầu máy DVD, tivi LCD và nhiều sản phẩm điện tử dân dụng khác. Những sản phẩm này có những tính năng tương tự và chất lượng không thua kém sản phẩm của những hãng sản xuất hàng đầu thế giới, nhưng giá chỉ bằng một phần mười.

Nhưng bước đi thú vị nhất của công ty chính là việc mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất những tấm pano năng lượng mặt trời dạng phim mỏng. Kinh nghiệm của công ty trong việc cắt giảm chi phí đã đem lại tiềm năng lớn khơi nguồn một cuộc cách mạng ở đất nước đói năng lượng này.

“Ấn Độ có cơ hội khổng lồ trong việc tận dụng năng lượng mặt trời. 5 năm, 10 năm hoặc 15 năm nữa, Ấn Độ có thể trở thành một trong những thị trường lớn nhất thế giới trong lĩnh vực này”, Puri trao đổi với GlobalPost trong một cuộc phỏng vấn gần đây.

Nhiệt huyết đó có vẻ như không thực tế lắm, khi mà mãi đến một vài năm trước, Moser Bae vẫn chỉ làm cái việc đóng dấu lên những chiếc DVD trắng. Tình hình càng bất lợi hơn khi giá dầu thế giới đang trong xu hướng giảm và cuộc khủng hoảng tài chính buộc người ta phải lo lắng nhiều thứ hơn là đòi hỏi về năng lượng sạch.

Nhưng Puri khẳng định, việc sản xuất CD và DVD đã thực sự đem lại cho anh nhiều kinh nghiệm trong việc tráng silicon phim mỏng – công nghệ thiết yếu sẽ được sử dụng trong những tấm pin mặt trời của Moser Baer – hơn hầu hết các công ty khác trên thế giới.

“Chúng tôi dự định đến năm 2010 sẽ đạt công suất dư 600 MW”, Puri khẳng định. “Chúng tôi cũng có thể sản xuất điện với giá 1USD/1W, nhờ thế hoàn toàn có khả năng cạnh tranh được với năng lượng truyền thống”.

Ratul Puri và cha, ông Deepak Puri, 66 tuổi. Ảnh: Indiatoday.in

Moser Baer dự định đầu tư khoảng 3,2 tỉ USD vào nghiên cứu, phát triển và sản xuất những sản phẩm năng lượng mặt trời – “những mô-đun phim mỏng” và những miếng silicon có thể khiến năng lượng mặt trời phát huy tác dụng.

Chìa khóa thành công

Với Puri, chìa khóa dẫn tới thành công chính là sự tinh thông của công ty trong việc giảm chi phí sản xuất.

Là một trong những nhà sản xuất Ấn Độ thành công trong cạnh tranh quốc tế, Moser Baer đã tham gia sản xuất công nghệ cao ngay trong thời điểm người ta vẫn nghĩ rằng nền sản xuất Ấn Độ chỉ là một nền sản xuất lập dị.

Tại một trong những nơi bụi bặm nhất trên hành tinh, công ty đã xây dựng một “phòng sạch” khổng lồ cho việc sản xuất đĩa, đòi hỏi một hệ thống điều hòa không khí dẫn lên toàn bộ tầng hai của nhà máy, cũng như cài đặt thế hệ năng lượng dầu diesel của riêng họ để đảm bảo cung cấp nguồn điện liên tục. Và đó chính là thời điểm mà không ai tin rằng người ta có thể sản xuất ra những chiếc CD trắng rẻ hơn và có thể thay thế những chiếc đĩa mềm.

“Không thể trông chờ vào một vài yếu tố lớn để cắt giảm chi phí, đó phải là sự tập hợp của rất nhiều yếu tố”, Puri nói. “Mười năm trước, không ai tin rằng có thể làm ra một chiếc DVD chỉ với giá 10 cent mà vẫn thu được lợi nhuận, nhưng ngày nay điều đó đã trở thành sự thật. Cũng sẽ tương tự như vậy đối với năng lượng mặt trời”.

Việc đạt được mức 1USD/1W có thể đưa doanh nghiệp Ấn Độ này vào đội ngũ những công ty đẳng cấp nhất. Chỉ có một số ít doanh nghiệp khẳng định đã đạt được mức giá đó, trong đó có First Solar và Nanosolar có trụ sở ở Mỹ.

Nanosolar đã nhận được hỗ trợ tài chính từ các nhà sáng lập Google là Larry Page và Sergey Brin. Công ty này sử dụng chất diselenide Gali Indi đồng đỏ để chế tạo pin mặt trời, trong khi First Solar sử dụng pin dựa vào Telua dương tính catmi. Moser Baer thì sử dụng silicon vô định hình. Cả ba công nghệ này đều mang tính đi đầu.

Một nhân công đang kiểm tra tấm pin mặt trời của cây đèn đường tại một khu liên hợp nhà ở dùng năng lượng mặt trời mới xây dựng ở thành phố Kolkata phía Đông Ấn Độ. Công ty Moser Baer của Ratul Puri đang đầu tư vào lĩnh vực này với hy vọng biến Ấn Độ trở thành một trong những thị trường năng lượng mặt trời lớn nhất thế giới. Ảnh: Reuters

Việc sản xuất DVD đã thuyết phục Puri rằng anh có thể giảm chi phí sản xuất silicon vô định hình thêm nhiều lần nữa. “Chúng tôi đang thiết kế những lớp mạ chống phản xạ mới có thể hấp thụ ánh sáng. Chúng tôi cũng làm cho độ dày của tấm kính giảm xuống và cố gắng thiết kế ra hệ thống những bộ phận tốt hơn xung quanh pano cơ bản để giảm chi phí.

Chúng tôi cũng đã cải tiến các phương pháp quy trình để cho phép số lượng vật liệu đưa vào nhiều thiết bị hơn trong một khoảng thời gian nhất định”, anh nói. “Đó là sự tập hợp của rất nhiều yếu tố giúp chúng tôi đạt mức 1USD/1W”.

Nếu công ty đạt được mục tiêu trước năm 2020, điều đó sẽ giúp Ấn Độ vợt trội so với các đối thủ trong việc làm sạch năng lượng. Mặc dù đã có thỏa thuận năng lượng với Mỹ, nhưng trong 20 năm nữa, năng lượng nguyên tử vẫn sẽ chỉ cung cấp được một tỉ lệ vô cùng nhỏ bé trong nhu cầu năng lượng của Ấn Độ.

“Điều đó có ý nghĩa gì với Ấn Độ, hay quan trọng hơn, điều đó có ý nghĩa gì với phần còn lại của thế giới? Ấn Độ sẽ lấy năng lượng từ đâu? Nó sẽ lấy năng lượng từ than”, Puri phân tích.

"Nghĩa là sẽ có khoảng 300 nhà máy năng lượng dùng than làm nguyên liệu được xây dựng và sẽ thải một đám khói nâu khổng lồ ra toàn châu Á. Nhưng nếu năng lượng mặt trời được sản xuất trước, điều đó sẽ có thể khác đi. Có lẽ thay vì 300 nhà máy dùng than đá, chúng ta sẽ chỉ phải xây dựng 150 nhà máy. Đó có thể là một hướng đi chấp nhận được”.

 

[thoidaianhhung]

Tỉ phú “playboy” Lawrence Ellison ​

Không giống như giới làm công nghệ thông tin, thường ăn mặc xuềnh xoàng, người ta nói về sếp Lawrence (Larry) Ellison của hãng Oracle như một người lịch lãm, chịu chơi. Tỉ phú giàu thứ 4 thế giới với khối tài sản 22,5 tỉ USD này rất sành ăn uống, mê say thể thao, am tường kiến trúc và rất đào hoa...

Đi để học hỏi

Tuổi thơ của Larry Ellison trải qua ở phía nam Chicago, Mỹ. Những người hàng xóm đều lầm tưởng hai người chăm sóc Ellison là bố mẹ ruột cậu bé. Thực ra bà Lilian và ông Louis Ellison là ông bà trẻ của Ellison. Họ nhận đứa trẻ về nuôi năm 1945, khi người mẹ ruột chưa một lần lên xe hoa của Ellison đã bỏ rơi đứa con sau khi sinh được 9 tháng để chuyển đến California. Lần đầu tiên Ellison nhìn thấy mẹ ruột mình là vào năm 1990.

Larry Ellison có quan hệ rất tốt với mẹ nuôi của mình, nhưng lại không hợp với bố nuôi. Ông Louis Ellison là người nhập cư từ Nga, rất nghiêm khắc, khó tính và không quảng giao. Đặc biệt tính khí này tăng lên khi ông bị phá sản vì kinh doanh địa ốc và thất bại trong cuộc bầu cử vào thượng viện. Ký ức trong sáng của Larry Ellison gắn liền với người chị họ, hơn cậu bé 20 tuổi là Doris Lynn. Sau này Lynn nói rằng, sự rối rắm trong hoàn cảnh gia đình đóng vai trò quan trọng trong hình thành tính cách của Ellison. Từ nhỏ trong cậu bé là sự pha trộn giữa niềm kiêu hãnh và tính nhút nhát.

Tốt nghiệp phổ thông, Ellison vào học tại Đại học tổng hợp Illinois. Nhưng do chàng trai trẻ chê một số bộ môn và không học các môn này nên bị đuổi khỏi trường. Sau đó suốt một học kỳ, Ellison trả tiền để được dự học ở Đại học tổng hợp Chicago. Tại đây, chàng sinh viên lần đầu tiên viết một chương trình phần mềm computer.

Khi phong trào hippy bùng nổ, vào năm 1969, Ellison gói ghém hành trang lang thang đến Berkeley, California. “Tôi để tóc dài, nhưng không mang chuỗi hạt cườm. Khác với Bill Clinton, tôi hút thuốc lá” – Ellison nhớ lại ngày đầu mình đến California tham gia phong trào hippy. Khi đó Ellison cũng quên hẳn những gì liên quan đến máy vi tính. Người chị Lynn nói rằng, phải đến mấy năm không thấy mặt em trai.

Đến giữa thập niên 1970, Larry Ellison đến Kyoto, Nhật Bản để khai sáng trí tuệ. Ông nhớ lại: “Đến Kyoto, tôi thấy chỗ mà Chúa trời nảy ra ý tưởng để sáng tạo thiên đường”. Tại đây, Ellison học và tìm hiểu cuộc đời anh hùng dân tộc Nhật – chiến binh samurai, nhà thơ, họa sĩ Myamoto Masashi, sống vào thế kỷ 16. Ông còn sưu tầm các tác phẩm nghệ thuật, các loại vũ khí của xứ sở phù tang. Ngôi nhà của ông tại Arterton, California được bao bọc bằng tường đá theo phong cách Nhật Bản. Ngôi nhà thứ hai gần San Francisco thì hướng ra vịnh.

Tầm nhìn vượt thời gian

Năm 1977, với 1.200 USD trong túi, cùng người bạn là Robert Miner (người này chỉ có 400 USD), Ellison thành lập hãng Software Development Laboratories (tiền thân của Oracle), đến năm 1978 đổi thành Relational Software Inc. Cũng cần nói thêm, phải có tầm nhìn như thế nào, mà hơn 30 năm trước Ellison mới quyết định phát triển lĩnh vực phần mềm quản lý thông tin và cơ sở dữ liệu để có được vị thế như ngày nay.

Hiện Oracle cung cấp cho thị trường thế giới một khối lượng khổng lồ hàng hóa, dịch vụ, các giải pháp phần mềm. Đại bản doanh của hãng có 40 ngàn người. Doanh thu của Oracle đứng hàng thứ hai trong số các hãng sản xuất phần mềm, luôn ở mức trên dưới 10 tỉ USD/năm.

Ở tuổi 64, Ellison vẫn làm việc 50 giờ/tuần. Ông làm theo yêu cầu của công việc, kiểm soát tất cả các công đoạn từ thiết kế đến sản xuất của Oracle. Có lẽ vì thế mà ông từng bị cáo buộc là độc đoán, thiếu minh mẫn trong việc đề ra chiến lược của hãng. Nhưng đôi khi chính sự “độc đoán, thiếu minh mẫn” ấy đã giúp Oracle phát triển không ngừng.

Trong giới kinh doanh hầu như ai cũng biết câu chuyện gian lận khai khống doanh thu của Oracle. Khi doanh thu của Oracle chỉ đạt 100 triệu USD, để đánh bóng và phô trương thanh thế của hãng, Ellison đã khai khống thành 500 triệu USD. Đã thế, ông còn đề xuất ý tưởng không tưởng là tăng doanh số bán hàng lên 100%. Đúng là thiếu minh mẫn và điên khùng! Tuy nhiên chính ý tưởng điên khùng này đã tạo áp lực khiến đội ngũ nhân viên Oracle năng động hơn trong công việc của mình. Có chút ít sai lầm và cả hoang tưởng, nhưng tựu trung tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh là điều ai cũng phải thừa nhận.

Không chỉ cung cấp phần mềm quản lý thông tin và cơ sở dữ liệu, Oracle còn phát triển như một hãng internet khổng lồ. Có quan hệ hữu hảo với nhiều đối tác, nên Oracle đã thành lập mạng lưới mua bán qua mạng (Internet trading exchanges). Mạng lưới này giúp các hãng internet có thể trao đổi, liên kết thông tin giữa các nhà cung cấp hàng hóa. Oracle đã là nhà cung cấp công nghệ cho ba mạng mua bán như GlobalNetXchange, AutoXchange, RetailMarket-Xchange. Ngoài ra, vào năm 2000, hãng còn tung ra Oracle Exchange là “khu chợ internet” khổng lồ có đủ các loại hàng hóa nơi đó. Đó là chưa kể OracleMobile.com, chuyên phục vụ cho các khách hàng sử dụng điện thoại di động…

Nếu như trước đây chúng ta thường có ý nghĩ Microsoft là “ông vua” duy nhất trong lĩnh vực phần mềm, thì thời gian qua Oracle đã chứng minh một điều: Không có gì không thể đạt được. Oracle là đối trọng và cũng là đối thủ sẵn sàng tiếm ngôi của Microsoft. Có lẽ vì thế mà các cuộc đấu khẩu giữa Larry Ellison và Bill Gates luôn diễn ra hết sức gay gắt, thú vị. Nói cách khác, người tiêu dùng phải cám ơn thượng đế vì đã sinh ra Ellison, nhờ thế mà họ có nhiều sự lựa chọn hơn cho cuộc sống ngày nay của mình. Theo lời của nhà phân tích Rick Sherlund thuộc hãng Saches & Co., người ta luôn chờ đợi Ellison dự báo và hiện thực hóa ý tưởng của mình.

Tay chơi chuyên nghiệp

Quyết liệt, khá độc đoán trong thương trường, nhưng trong cuộc sống đời thường Larry Ellison lại hào hoa, lãng mạn. Không giống như giới làm công nghệ thông tin, thường ăn mặc xuềnh xoàng, người ta nói về Ellison như một người lịch lãm, chuyên mặc complet của Gieves & Hawkes hay quần áo của Armani. Ông là người đào hoa (3 lần lấy vợ và 3 lần ly dị), rất sành ăn uống, mê say thể thao, am hiểu kiến trúc.

Đặc biệt, Ellison rất mê thuyền buồm. Vào tháng 2.2008, chiếc Sayonara của ông trong cuộc đua quyết liệt đã về nhất cuộc thi thuyền buồm từ Sydney đến Hobart ở Úc. Yêu thích tốc độ, ông chủ của Oracle từng có ý định mua một chiếc tiêm kích Mig của Nga, nhưng không thành vì phía Mỹ không cho phép thực hiện điều này. Có lần, chiếc chuyên cơ của Ellison còn hạ cánh xuống sân bay San Jose trong giờ giới nghiêm, khiến nhân viên văn phòng ở đây phải hết sức vất vả.

Với hạnh phúc cá nhân, vào tháng 12.2003, tại dinh thự riêng cực kỳ sang trọng ở Woodside, tỉ phú “playboy” đã trao nhẫn cưới cho nữ tiểu thuyết gia Melanie Craft. Người bạn thân của Ellison là CEO của hãng Apple – ông Steve Jobs, đã sắm vai phó nháy trong sự kiện đặc biệt này.

Sự bất quá tam. Nhưng với Ellison đây đã là lần thứ tư ông lấy vợ. Có lẽ vì thế, bạn bè ông đều hy vọng cuộc hôn nhân này sẽ là lần cuối cùng trong đời của thiên tài làm giỏi nhưng chơi cũng rất sành điệu này.

 

[LOBBY.VN]

Larry Ellison, tỷ phú vượt lên số phận​

Larry Ellison - đồng sáng lập và CEO của Oracle Corporation.
​

Joseph Lawrence Larry Ellison (17/8/1944) là đồng sáng lập và CEO của Oracle Corporation, một công ty phần mềm doanh nghiệp lớn.

Trải qua nhiều thăng trầm trong sự nghiệp, ông vươn lên xếp thứ tư trong bảng danh sách các tỷ phú giàu nhất thế giới theo bình chọn của Forbes (tính đến 11/3/2009) và là tỷ phú giàu thứ ba của Mỹ với tài sản ước tính khoảng 22,5 tỉ USD.

Chính cuộc sống thiếu thốn tình cảm ruột thịt đã đưa ông đến với ngành công nghệ ngay từ thiếu thời. Điều mà sau này ông gọi là “cái duyên” với nghề. Và cũng chính cuộc sống phải tự lập từ nhỏ cũng đã giúp ông biết cách vượt qua khó khăn để đạt được những thành công như ngày hôm nay.

Bén duyên với công nghệ phần mềm

Larry Ellison sinh ra ở The Bronx, New York. Theo yêu cầu của mẹ mình, ông đã được trao cho chú dì ở Chicago nuôi dưỡng ngay từ khi ông mới có 9 tháng tuổi. Cuộc sống thiếu thốn tình cảm ruột thịt đã theo ông suốt quãng đời niên thiếu và cho đến khi ông 48 tuổi, ông mới được gặp mặt đấng sinh thành.

Ellison lớn lên trong một căn hộ hai phòng ngủ ở giữa bờ biển Nam Chicago và khu phố Do Thái. Ông tốt nghiệp Trường tiểu học Eugene Field vào tháng Giêng năm 1958 và đã tham dự Trung học Sullivan cho tới mùa thu năm 1959 trước khi chuyển đến South Shore. Ông đã từng hai lần theo học đại học nhưng đều không “đến nơi, đến chốn” như bao sinh viên khác.

Lần thứ nhất, ông theo học trường Đại học Illinois tại Urbana-Champaign. Tại đây, ông được nhiều thầy cô và bạn bè đánh giá là một sinh viên thông minh và có nhiều ý tưởng sáng tạo. Nhưng dòng đời quá nghiệt ngã, ông phải thôi học vào năm thứ hai sau khi mẹ nuôi qua đời.

Lần thứ hai, ông theo học tại trường Đại học Chicago. Nhưng ông cũng chỉ tham dự được 1 khóa học tại đây bởi kinh tế gia đình khó khăn. Trước đó, cha ông, một nhân viên làm việc cho chính phủ, đã bị thiệt hại nặng nề khi đem tài sản, vốn liếng đầu tư bất động sản đúng vào thời điểm cuộc Đại suy thoái kinh tế 1930.

Nhìn lại quãng đời thơ ấu của mình, Larry Ellison nói, chính cuộc sống khó khăn đã tôi luyện cho tôi sức bền trước những thách thức, sự tự đứng lên sau mỗi lần vấp ngã. Và điều may mắn hơn cả, tôi đã tìm ra được nguồn sống của cuộc đời mình. Chẳng ngờ, niềm vui, nguồn sống ấy lại “quẩn” lấy cuộc đời ông đến tận bây giờ.

Thời gian ông tham dự Đại học Chicago, Ellison đã có một mùa hè chuyển tới bắc California, nơi ông sống với người bạn Chuck Weiss. Chính tại nơi đây, ông đã lần đầu tiên có cơ hội tiếp xúc với máy tính và khơi dậy trong ông niềm đam mê mãnh liệt. Vào lúc 20 tuổi, ông chuyển tới miền bắc California.

Gây dựng sự nghiệp

Trong suốt những năm 1970, Ellison từng làm việc cho Ampex Corporation. Một trong các dự án của ông là xây dựng một cơ sở dữ liệu cho CIA, mà ông đặt tên là “Oracle”. Đến năm 1977, ông mạnh dạn thành lập Oracle, với số vốn ban đầu vỏn vẹn 2.000 USD, số tiền ông dành dụm được sau một thời gian dài tích góp, nhưng dưới tên “Phát triển phần mềm phòng thí nghiệm (Software Development Laboratories - SDL)”.

Năm 1979, công ty được đổi tên thành Relational Software Inc. Sau này, cái tên Oracle mới chính thức được xuất hiện khi ông tiến hành đổi tên vào cùng năm.

Ông đã nghe nói về cơ sở dữ liệu IBM System R, cũng dựa trên lý thuyết của Codd, và muốn kết hợp Oracle để tương thích với nó, nhưng IBM đã từ chối chia sẻ mã System R. Khá ngạc nhiên, việc phát hành ban đầu của Oracle là Oracle 2; không có Oracle 1. Số lượng phát hành được dự định để ngụ ý rằng tất cả các lỗi đã được làm việc trên một phiên bản cũ.

Đến năm 1990, Oracle sa thải 10% (khoảng 400 người) lao động của mình nhằm cân đối tiền mặt và doanh thu. Khủng hoảng này của Oracle bắt nguồn từ việc hoạch định sai chiến lược marketing cho công ty.

Ông đã lập ra kế hoạch tiếp thị “marketing lên phía trước” trong đó cho phép người bán thúc giục khách hàng tiềm năng để mua số lượng lớn nhất của phần mềm có thể cùng một lúc. Và những người bán hàng sau đó đặt giá trị của giấy phép bán hàng trong tương lai ở quý hiện tại, nhằm tăng tiền thưởng của họ.

Song thực tế lại thấp xa so với tương lai được đặt trước này. Vì thế gần như Oracle đã phải kinh doanh không công. Ellison sau này nói rằng, Oracle đã được thực hiện “một sai lầm kinh doanh đáng kinh ngạc”. Khủng hoảng này đã khiến cho Oracle đối mặt với nguy cơ phá sản, song Ellison vẫn bền chí, vực dậy công ty từng bước, từng bước.

Mặc dù IBM thống trị thị trường máy tính lớn dựa trên quan hệ dữ liệu thị trường với DB2 và SQL (sản phẩm cơ sở dữ liệu DS) và gần như IBM đã thành công trong việc trì hoãn thâm nhập thị trường của cơ sở dữ liệu quan hệ trên UNIX và hệ điều hành Windows. Chính điều này đã để lại phân khúc thị trường mở cho Sybase, Oracle, và Informix (và cuối cùng của Microsoft) để thống trị hệ thống cơ sở dữ liệu hạng trung và microcomputer.

Khoảng thời gian này, Oracle rớt lại phía sau Sybase. Năm 1990-1993, Sybase là công ty phát triển nhanh nhất và là nhà bán lẻ ngành công nghiệp cơ sở dữ liệu vào diện có tiếng. Năm 1993 Sybase sáp nhập với Powersoft dẫn đến mất tập trung vào công nghệ cơ sở dữ liệu cốt lõi của mình.

Năm 1994, Informix Software vượt qua Sybase và trở thành đối thủ quan trọng nhất của Oracle. Cuộc chiến tranh dữ dội giữa Giám đốc điều hành Phil White của Informix và Ellison đã thu hút được sự quan tâm của độc giả trang tin Silicon Valley trong ba năm liền.

Cuối cùng, đến năm 1997, Oracle đánh bại Informix. Cùng năm đó, Ellison đã được mời làm giám đốc của Apple Computer. Nhưng Ellison đã từ chức vào năm 2002, vì không có thời gian.

Sau khi Informix và Sybase bị đánh bại, Oracle được hưởng nhiều năm thống trị ngành công nghiệp này cho đến khi Microsoft SQL Server nổi lên vào cuối những năm 90 và mua lại IBM của Informix Software trong năm 2001 để bổ sung cho cơ sở dữ liệu DB2 của họ.

Và đến giờ, nhiều người tin rằng cuộc cạnh tranh chính của Oracle trong việc giành giấy phép cơ sở dữ liệu mới trên UNIX, Linux, và hệ thống điều hành Windows là với DB2 của IBM, nguồn mở cơ sở dữ liệu MySQL (trong quá trình được mua lại bởi Oracle khi họ làm việc thông qua việc mua của Sun Microsystems), và với Microsoft SQL Server (mà chỉ chạy trên Windows). IBM DB2 vẫn thống trị thị trường cơ sở dữ liệu máy tính lớn.

Trong tháng 4/2009, Ellison đã thông báo chính thức ý định mua Sun Microsystems, sau khi IBM và Hewlett-Packard nhảy vào cuộc.

Làm CEO với mức lương 1 USD/năm

Larry Ellison đã thực sự gây bất ngờ với mọi người khi tuyên bố mình sẽ làm việc cho Oracle với mức lương cơ bản 1 USD trong năm 2010. Thật ra, đây là một quyết định được bắt nguồn từ việc trước kia Steve Jobs, người mà ông đã từng quen biết khi được mời về làm cho Apple Computer, đã làm việc cho Apple Computer với mức lương 1 USD/năm trong năm 2000 khi công ty này tung ra dòng sản phẩm “iPod” làm thay đổi vận mệnh của mình.

Lịch sử kinh tế thế giới cũng đã từng chứng kiến rất nhiều trường hợp các CEO tuyên bố sẽ làm việc với mức lương 1 USD/năm như Lee Iaccoca của Chrysler vào năm 1978, Edward Liddy của AIG... Câu chuyện “CEO- 1 USD” thường xuất hiện vào thời điểm công ty đang đối mặt với khó khăn.

Oracle cũng giống như rất nhiều công ty khác đang phải đối mặt với tình trạng khó khăn trong vấn đề tài chính, giá cổ phiếu sụt giảm, nhiều người lao động bị mất việc làm.

Cũng như nhiều cổ đông khác, Ellison hiểu được tình cảnh của họ và sẵn sàng dùng tiền của mình để điều hành hoạt động công ty, điều mà hầu hết các CEO không sẵn sàng để làm. Larry Ellison hiện đang làm việc với mức lương 1 USD/ năm. Ban lãnh đạo có thể chi trả cho ông nhiều hơn nữa. Nhưng ông làm điều này vì chính những cổ đông của mình.

Tuy nhiên, gần đây, một số báo giới lên tiếng rằng đằng sau hành động này của ông là có mục đích, song có một điều chắc chắn rằng không phải ai cũng đủ dũng cảm để hành động theo Larry Ellison.