Người khác biệt Lebedev !

[thoidaianhhung]

Chuyện người giàu nhất Ấn Độ​

Mukesh Ambani - Ảnh: Reuters​

Cuộc đời của tỉ phú Mukesh Ambani, người giàu thứ 7 thế giới giống như một bộ phim đầy màu sắc của Ấn Độ pha chút hương vị của loại trinh thám thị trường chứng khoán.

Trong một vài năm gần đây, trước khi khủng hoảng kinh tế toàn cầu diễn ra, vị trí người giàu nhất thế giới luôn đảo lộn. Có lúc dẫn đầu là Bill Gates. Sau đó tỉ phú người Mexico Carlos Slim vượt lên. Khi thế giới chưa kịp lưu giữ cái tên Slim trong bộ nhớ thì lại có tin Mukesh Ambani mới là người giàu nhất thế giới với khối tài sản 63,2 tỉ USD… Tuy nhiên chỉ 3 ngày sau đó, tin mới này được xác nhận là tin vịt. Người ta nói rằng, chính tỉ phú ở Mumbai này là người tung tin trên. Tuy là tin vịt nhưng qua đó cũng phản ánh phần nào bản chất của Ambani, người luôn có ý muốn vượt qua mọi người. Phẩm chất này Ambani kế thừa từ bố, người đã tạo nên nền tảng giàu có cho gia đình của mình.

Kinh doanh bằng “niềm tin”

Đạo diễn Ấn Độ Mani Ratnam từng làm bộ phim Guru, trong đó nhân vật chính được lấy từ hình mẫu của Dhirubhai Ambani, người bố của Mukesh Ambani. Tại Bollywood, Dhirubhai cũng là nhà làm phim nổi tiếng, và xung quanh chuyện gia đình ông có nhiều đề tài hấp dẫn, nên việc thỉnh thoảng lên phim là lẽ thường tình.

Dhirubhai Ambani sinh vào đầu những năm 30 của thế kỷ trước tại bang Gujarat, Ấn Độ, trong một gia đình nhà giáo ở nông thôn. Vào năm 16 tuổi, Dhirubhai đến Aden, phía nam bán đảo Arabian, nguyên là thuộc địa của Anh. Khi đó người Anh đã bắt đầu khai thác dầu ở đây. Dhirubhai vào làm việc tại phân xưởng đúc của một nhà máy sản xuất phụ tùng ô tô. Chí thú làm ăn, sau đó vâng theo lời cha mẹ, Dhirubhai cưới cô gái Kokilaben, người Ấn Độ. Vào năm 1957, đôi vợ chồng trẻ sinh đứa con đầu lòng Mukesh. Một năm sau đó - 1958, với vốn liếng chỉ 50 ngàn rupee, cả gia đình chuyển về Ấn Độ sinh sống. 50 ngàn rupee là số tiền quá nhỏ với ngày nay, nhưng khi đó lại là món tiền đủ để bắt đầu sự nghiệp kinh doanh đối với gia đình Ambani.

Tổ hợp hóa dầu của gia đình Ambabi - Ảnh: AFP​

Lúc đầu Dhirubhai bán vải để may váy áo Sari truyền thống, rồi sau đó ông trực tiếp sản xuất loại thời trang này. Dhirubhai đặt tên công ty của mình là Reliance (niềm tin) với slogan Phát triển tức là cuộc sống. Nhà tỉ phú tương lai Mukesh đã lớn lên trong môi trường như vậy. Hơn thế, Dhirubhai có nghệ thuật đàm phán với giới chức sắc để có bất cứ loại giấy phép nào ở bất cứ cơ quan công quyền nào nhằm làm chủ thị trường. Lúc đầu là ngành dệt may, còn sau đó là khai thác dầu khí. “Đừng bao giờ chờ đợi người ta mời mới bắt đầu làm việc” – Dhirubhai đã dạy đứa con đầu lòng như thế, trong khi bà Kokilaben sinh đứa con trai thứ hai là Anil và sau đó là 2 đứa con gái nữa.

“Vào những năm 1970 – 1980, nghệ thuật kinh doanh ở Ấn Độ là ở chỗ, anh có khả năng xin được giấy phép của ngành này hay ngành kia hay không” - Mukesh Ambani nhớ lại: “Thời đại như thế qua rồi. Giờ đây, nhà kinh doanh thành đạt cần phải có những phẩm chất khác”.

Mukesh nói đúng trong điều kiện hiện nay, nhưng Dhirubhai, doanh nhân khéo léo đã đặt nền tảng cho đế chế tài chính – công nghiệp mang tên gia đình Ambani, để hôm nay chiếm đến 3,5% giá trị tổng sản phẩm quốc nội của Ấn Độ. Dhirubhai - người chưa học hết phổ thông đã vạch những hướng đi chiến lược như quốc tế hóa ngành công nghiệp dệt may, sản xuất tơ lụa nhân tạo. Để thực hiện điều này, Dhirubhai phải xây dựng tổ hợp hóa học để điều chế tơ nhân tạo. Ngoài ra, ông còn vươn tới công nghiệp khai thác dầu khí ở bán đảo Arabian, xâm nhập ngành truyền thông và điện ảnh.

Cách không xa thành phố Dhamnagar, là tổ hợp hóa dầu rộng 31 km2 của gia đình Ambani. Dhirubhai không tiếc tiền của để giành được quyền khai thác dầu khí tại khu vực này. Ông đã tính toán chi tiết cho kế hoạch của mình: Các bến cảng đều nằm cách tổ hợp chỉ 5 km. Tàu chở dầu thô loại 300 ngàn tấn chỉ mất 4 ngày từ Trung Cận Đông đến kho của tổ hợp. Dhamnagar là điểm cuối cùng để từ đó nguồn dầu khí vươn tới cung cấp cho phía bắc. Công suất của tổ hợp đủ cung cấp cho cả Ấn Độ và cả Pakistan.

Phát triển bằng phân tách

“Quan trọng là việc điều hành phải do một nhóm lớn người đảm nhiệm”, Mukesh Ambani nói, “Reliance đã qua thời khi mà mọi việc chỉ được quyết định bằng vài ba người”. Mukesh muốn thực hiện ý tưởng: Hàng trăm đôi chân cùng nhau hướng về một đích ngắm. Tuy nhiên, dự định đó lại gặp ngay trở ngại từ nội bộ gia đình. Người em trai Anil Ambani không có ý định đồng hành cùng Mukesh. Chuyện là vào năm 2002, khi Dhirubhai Ambani đi qua thế giới bên kia mà không để lại chúc thư, vì thế việc phân chia tài sản trở thành rắc rối, giống như một bộ phim của Bollywood.

Do không có chúc thư, nên theo luật thì tài sản ông Dhirubhai để lại phải chia 5 phần: cho vợ và 4 người con. Không thể thỏa thuận với nhau, hai anh em trai nhà Ambani bắt đầu công khai tranh giành quyền kiểm soát Tập đoàn Reliance Industries. Sau bao nhiêu kiện tụng và nhờ có sự can thiệp của người mẹ - bà Kokilaben, mà tài sản được chia hai. Mukesh được 8,5 tỉ USD, quản lý các cơ sở hóa dầu, các nhà máy dệt may và tất cả các cơ sở cung ứng nguyên nhiên liệu điện năng. Anil được 5,7 tỉ USD, quản lý hệ thống tài chính, các cơ sở truyền hình và tất cả các cơ sở sản xuất điện năng. Không dừng lại ở đó, hai anh em nhà Ambani còn hứa sẽ hàn gắn lại tình thân. Điều này khiến chỉ số của sàn giao dịch chứng khoán Mumbai Sensex vào tháng 10.2007 đạt mốc 20.000 điểm, tăng gấp 2 lần so với 1 năm trước đó.

Mumbai Sensex tăng điểm là nhờ sự tăng giá cổ phiếu các ngành công nghiệp, công nghệ của gia đình Ambani: Reliance Industrial Infrastructure Ltd, Reliance Petroleum, Reliance Industries, Reliance Telecom. Chính vì điều này mà hãng thông tấn Press Trust of India vội vã đưa tin không chính xác là tài sản của Mukesh là 63,2 tỉ USD, còn người em Anil là 18,2 tỉ USD. Ngay sau đó Press Trust of India đã phải đăng tin xin lỗi độc giả.

Vào thời điểm 2007 đó, thực tế tài sản của Mukesh xấp xỉ gần 50 tỉ USD và ông là người giàu thứ tư thế giới. Nay do tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, khối tài sản của ông nay “teo” lại còn 19,5 tỉ USD. Dù vậy, ông vẫn là người giàu nhất đất nước đông dân thứ hai thế giới. Với khối tài sản như thế, ông có thể dễ dàng thực hiện những tham vọng “vượt lên tất cả” của mình. Không có gì đáng ngạc nhiên, khi cách đây không lâu Mukesh thành lập một “công ty con” mang tên Reliance Retail. Nhiệm vụ của “đứa con” này là chiếm lĩnh thị trường bán lẻ ở Ấn Độ. Kế hoạch của Mukesh là thiết lập mạng lưới bán hàng rộng khắp Ấn Độ với đủ các loại hình, từ các siêu thị nhỏ đến những siêu thị khổng lồ. “Chúng tôi sẽ hạn chế thấp nhất việc làm mất mát các sản phẩm nông nghiệp từ khâu sản xuất đến người tiêu dùng” – Mukesh thổ lộ tham vọng của mình.

Cách nay hơn 1 năm, Mukesh mua ở ngoại vi Mubai 140 km2 đất để xây dựng thành phố của tương lai: Những đường phố rộng, hệ thống kênh đào hoành tráng, các trạm cung cấp điện, nước cao cấp. Và điểm nhấn của “thành phố mặt trời” sẽ là tòa tháp lớn nhất thế giới, không chỉ dành cho gia đình Ambani. Nhà tỉ phú không sinh ra từ gia đình danh gia vọng tộc, sẽ ngồi trên đỉnh tòa tháp 60 tầng lầu trong vương quốc của mình để nuôi hy vọng sẽ nhìn thấy tất cả.

 

[thoidaianhhung]

Doanh nhân 3.0​

- Cuộc khủng hoảng kinh tế, hóa ra không chỉ có những tổn thất, mà còn mang đến một giá trị vô hình rất lớn cho cộng đồng doanh nhân Việt Nam. Cái “được” vô hình này lớn không kém gì so với những cái “mất” hết sức hữu hình mà mọi người đều đã nhận ra.


Đó chính là sự nhận thức mang tính “tỉnh ngộ” của nhiều doanh nghiệp Việt, rằng: một kỷ nguyên mới trong kinh doanh đã bắt đầu, kỷ nguyên đòi hỏi phải có những con người mới, với khát vọng mới, năng lực mới và văn hóa mới. Những con người đó, có thể được gọi là “thế hệ doanh nhân 3.0”.

Từ cuộc khủng hoảng năng lực kinh doanh

Trên khắp thế giới, không ai còn xa lạ trước những thống kê về số lao động mất việc, số hợp đồng bị hủy, số công ty đóng cửa… Khi mà ngay cả những người khổng lồ ở phố Wall cũng phải gục ngã, thì việc hiệu ứng toàn cầu đánh tan cái “chủ nghĩa kinh nghiệm” vốn rất phổ biến trong suốt chặng đường kinh doanh của người Việt cũng không mấy bất ngờ.

Tạp chí dành cho doanh nhân toàn cầu Forbes vừa đăng tải một bài viết về năng lực của nhà lãnh đạo doanh nghiệp thời nay với những trích đoạn đáng suy ngẫm: “Tất cả chúng ta đều xây dựng sự nghiệp của mình trong giai đoạn mà tăng trưởng đã diễn ra khắp mọi nơi. Bản năng, kỹ năng và kinh nghiệm của chúng ta được mài giũa trong bối cảnh mà tăng trưởng toàn cầu được xem như là chuyện đương nhiên vậy. Nhưng giờ đây, tất cả những thứ đó giúp ích gì được cho chúng ta trong thời đại của sụp đổ tài chính, suy thoái và bất ổn này? Mọi người ở các cấp lãnh đạo đều nhận ra rằng, họ đang ở trong một lãnh địa mà chưa ai từng đặt chân tới, cho dù họ đang cố khoác bên ngoài khuôn mặt của những người dũng cảm và tự tin nhất”.

Thật ra không cần đến nhận định từ bài viết trên Forbes, chính chúng ta cũng có thể tự nhận ra rằng các năng lực lãnh đạo hiện nay của doanh nhân là chưa đáp ứng kịp nhu cầu của thời cuộc. Chúng ta lúng túng và không chống đỡ nổi khi chứng khoán sụt giảm. Chúng ta cuống cuồng tìm mọi cách đáo hạn nợ ngân hàng khi bất động sản không thể giải ngân. Chúng ta phập phồng khi giá vàng và tỉ giá ngoại tệ lên xuống không theo bất kỳ dự đoán nào. Và chúng ta đôi khi bất lực nhìn thị phần của mình bị xâm lấn trước sự càn quét của hàng Trung Quốc và các đại gia nước ngoài…

Việc kinh doanh trở nên khó khăn và nhiều thách thức hơn bao giờ hết. Cuộc đua tranh toàn cầu khốc liệt dần lên, thậm chí mọi người đang phải đua tranh toàn cầu ngay trong “nhà” của mình.

Chính vì thế, “lột xác” để đi lên chính là việc sống còn. Doanh nhân, doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không chỉ phải tìm cách vượt qua khủng hoảng kinh tế-tài chính, mà còn phải biết cách vượt qua khủng hoảng về năng lực kinh doanh trong chính bản thân mỗi doanh nhân, doanh nghiệp. Đó cũng là hành trình bước vào một “thế giới kinh doanh” và một “thời đại kinh doanh” đã hoàn toàn đổi khác.

Nhìn lại lịch sử kinh thương và thăng trầm của thế hệ 1.0, 2.0

Việt Nam không có một lịch sử kinh thương lâu đời, bởi người Việt xưa xem kinh doanh là việc không đáng trọng. Mãi đến đầu thế kỷ XX, một khúc quanh rực rỡ của kinh thương mới được vẽ nên bởi các doanh nhân tiền bối như Lương Văn Can, Bạch Thái Bưởi, Nguyễn Sơn Hà, Trịnh Văn Bô… Nhưng rồi, dù tài năng và khát vọng có thừa, thế hệ doanh nhân “tiền bối” này cũng phải sớm dừng bước theo dòng chảy của thế sự.

Rồi một thời gian rất dài tiếp theo, lịch sử kinh thương của ta là những trang sử khá buồn tẻ và đơn điệu. Cũng có một vài điểm đáng chú ý của kinh doanh ở khu vực miền Nam, nhưng nhìn chung vẫn còn lẻ loi bên dòng chảy rộng lớn của kinh thương thế giới... Tiếp đó, kinh doanh gần như không có chỗ trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung và bảo hộ mậu dịch...

Cho đến khi “đổi mới”, cho đến khi Luật công ty và Luật doanh nghiệp tư nhân (năm 1990) chính thức được ban hành, và Luật doanh nghiệp Nhà nước được sửa đổi..., thì những mạch ngầm của dòng chảy kinh thương Việt Nam mới bắt đầu được khơi gợi...

Chính trong bối cảnh này, những doanh nhân thế hệ 1.0 đầu tiên của lịch sử kinh thương thời hiện đại đã ra đời. Phần đông trong số họ ra sức làm ăn để kiếm cơm, kiếm tiền và làm giàu, mang lại hạnh phúc cho mình và tạo dựng sự nghiệp riêng. Nhưng chính sự bộc phát này cũng tạo nên những hạn chế nhất định trong tính cách của đa số doanh nhân 1.0: họ chưa quan tâm nhiều đến trách nhiệm xã hội hay đạo đức kinh doanh, và thường chỉ quanh quẩn làm ăn đơn lẻ trong nước và chủ yếu là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Việt với nhau.

Giai đoạn tiếp theo đó là một giai đoạn với hàng loạt sự kiện mang tính chất “cột mốc” đối với giới doanh thương. Sự ra đời của Luật doanh nghiệp (năm 1999) với một tư tưởng cách mạng “người dân được làm những gì mà phápluật không cấm”, Quyết định của Thủ tướng Chính phủ (năm 2005) đã chọn ngày 13/10 hàng năm làm ngày tôn vinh doanh nhân, Nghị quyết của Đại hội Đảng X (năm 2006) với tinh thần “Đảng viên được làm kinh tế tư nhân”... đã mang đến làn gió “tự do kinh doanh” tươi mới cho người dân. Kể từ đó, hàng loạt doanh nhân, doanh nghiệp xuất hiện với hừng hực khí thế. Có thời gian, chỉ riêng TP.HCM, mỗi tuần, lại ra đời thêm 400 doanh nghiệp mới.

Và cũng trong bối cảnh đó, cùng với sự gia nhập WTO, với sự xuất hiện của những luồng tri thức kinh doanh toàn cầu vào Việt Nam, với sự tham gia thị trường của những tập đoàn đa quốc gia, sự trở về cùng chất xám và khát vọng cống hiến của những người Việt xa quê; những doanh nhân Việt uy tín hơn, có tâm và có tầm hơn đã xuất hiện - Đây có thể gọi là thế hệ doanh nhân 2.0.

Thế hệ này, bao gồm những doanh nhân trưởng thành từ thế hệ 1.0 và những doanh nhân mới, đã thực sự vẽ nên chân dung của những người chủ nhân của nền kinh tế VN thời kỳ sôi động nhất. Họ đã hình thành một giới riêng, chứ không còn là những nhóm người đơn lẻ trong xã hội. Một lực lượng doanh nhân đã bắt đầu trỗi dậy và nhiều doanh nhân trong thế hệ này đã cùng chia sẻ sứ mệnh: kiếm tiền bằng cách phục vụ xã hội và làm cho cuộc sống tốt đẹp hơn. Môi trường kinh doanh của thế hệ này cũng xuất hiện sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn giữa các đối tượng vận hành trong cùng một lãnh thổ và bắt đầu có sự phát triển mạnh mẽ hơn của yếu tố quốc tế hóa trong giao thương.

Cùng với sự thăng hoa trong thành công này, có rất nhiều doanh nhân thế hệ 2.0 đã được xã hội tôn vinh vì những đóng góp thiết thực của họ cho sự phát triển chung của kinh tế đất nước; nhưng cũng không ít người đã bị cuộc khủng hoảng hiện nay đốn ngã.

Chính vì vậy, hàng loạt câu hỏi cũng đã được đặt ra: Đâu là năng lực cốt lõi của bản thân mỗi doanh nhân và doanh nghiệp ngoài sự đa dạng hóa kinh doanh một cách thiếu định hướng? Đâu là nỗ lực nghiên cứu phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu và giải quyết vấn đề của xã hội của mỗi doanh nghiệp? Đâu là năng lực cạnh tranh của công ty chúng ta trong môi trường bình đẳng với thế giới? Đâu là những giá trị nền tảng của một doanh nghiệp lớn và trường tồn?...

Đi tìm “Doanh nhân 3.0”

Những tư tưởng của thời cuộc và sự thay đổi của bối cảnh xã hội đã hình thành nên những đặc tính rất cơ bản của mỗi thế hệ doanh nhân. Và chính cuộc khủng hoảng hiện nay, cùng bối cảnh hội nhập sâu rộng hơn về nhiều mặt của Việt Nam với thế giới cũng đã bắt đầu định danh những đặc tính cơ bản cho thế hệ doanh nhân của ngày mai: Doanh nhân 3.0.

Đó là những con người có khát vọng mới - khát vọng đua tranh mạnh mẽ cùng thế giới, dù quy mô của doanh nghiệp là lớn hay chỉ nhỏ gọn trong phạm vi gia đình, dù là đua tranh ở bên ngoài đất nước hay đua tranh với thế giới ngay trong “nhà” của mình, chứ không chỉ là đua tranh giữa các doanh nhân Việt với nhau. Đó còn là khát vọng dẹp bỏ những hình ảnh “doanh nhân Việt xấu xí” mà thay vào đó là khát vọng xây dựng hình ảnh mới đẹp hơn cho cả cộng đồng doanh nhân và doanh nghiệp Việt Nam trong mắt bạn bè quốc tế.

Doanh nhân 3.0, là những con người có năng lực mới - năng lực quản lý và lãnh đạo mới để có thể thực hiện được khát vọng mới nói trên. Cụ thể, đó là những doanh nhân: có khả năng nhìn xa (không chỉ 2 năm, 5 năm, mà có thể là 10 năm, 30 năm..., thậm chí là xa hơn) và trông rộng (không chỉ giới hạn ở tầm nhìn VN, mà còn có khả năng nhìn thấy cơ hội ở khắp nơi trên thế giới); có khả năng sống một cách đàng hoàng và làm việc thành công với những con người với đủ màu da, quốc tịch, chủng tộc, cũng như tôn giáo...

Và tất nhiên, doanh nhân 3.0 không thể không mang trong mình những giá trị mới, những phẩm chất, những văn hóa mới để làm nền tảng cho những doanh nhân có năng lực mới thực hiện khát vọng mới của mình. Những giá trị mới này, không nằm ngoài nền tảng đạo đức kinh doanh mà ông cha đã dày công vun đắp, không nằm ngoài tinh thần phụng sự xã hội mà thế giới tôn vinh, và cũng không nằm ngoài cái “đạo kinh doanh” mà thế hệ doanh nhân 2.0 đã bắt đầu nghĩ đến và tạo dựng. Những giá trị nền tảng (core values) đó có thể là: Tín thực (Integrity), Sáng tạo (Innovation), Khát vọng (Aspiration), Dấn thân (Dedication), Tôn trọng (Respect)…

Vậy, ai sẽ là những người tham gia vào thế hệ doanh nhân 3.0? Đó chắc hẳn là những doanh nhân trẻ mới được trui rèn và những doanh nhân hiện nay biết cách tự tái tạo lại bản thân mình, tự làm mới mình bằng khát vọng mới, năng lực mới và giá trị mới.

Xã hội đang chờ đợi sự “trở mình” của những doanh nhân muốn khẳng định mình trong thời đại mới. Xã hội đang mong mỏi sự xuất hiện của những niềm tự hào quốc gia có thể ca khúc khải hoàn trong cuộc đua tranh toàn cầu. Xã hội đang sẵn sàng tôn vinh những người con người dấn thân vào sự nghiệp kinh thương, để tạo dựng những giá trị vững chắc và trường tồn cho chính mình, cho dân tộc mình và mang nhiều giá trị cho thế giới.

Khủng hoảng - cũng là tiếng chuông báo hiệu thời đại mới đã vang lên. Cách tốt nhất để vượt qua khó khăn là nhìn thấy cơ hội, và cách hay nhất để thoát khỏi bế tắc là nhận ra con đường dài phía trước. Một nền kinh doanh mới đang chờ đợi chúng ta. Việt Nam đang thực sự cần những doanh nhân 3.0 dẫn dắt những doanh nghiệp 3.0 trong hành trình chinh phục nền kinh doanh 3.0. Đó sẽ là những con người lật lịch sử kinh thương Việt Nam sang một trang mới, và viết nên những dòng ghi chép hào sảng cho đời sau.

Giản Tư Trung (Hiệu trưởng Trường Doanh Nhân PACE)

 

[thoidaianhhung]

Tỷ phú Vagit Alekperov - tính cách Nga trong tư tưởng quản lý tư bản​

Tỷ phú Vagit Alekperov.​

Ngày nay, tập đoàn Lukoil của Nga là một trong những công ty dầu mỏ quyền lực nhất trên thế giới, với lượng dự trữ dầu mỏ chỉ sau tập đoàn Exxon (Mỹ).

Đứng sau sự thành công này là Vagit Alekperov, được mệnh danh là bậc thầy trong sự kết hợp giữa mô hình quản lý kiểu chủ nghĩa “tư bản” và “xã hội chủ nghĩa”.

Quãng thời gian 5 năm sau khi tốt nghiệp Viện Hóa dầu Azerbaijan vào năm 1974 là một ví dụ sinh động nhất về sự thành công của Vagit. Bắt đầu bằng công việc bơm giếng dầu, chẳng bao lâu sau, Alekperov tiến bộ rất nhanh và được thăng chức phó quản lý cả mỏ dầu.

"Trước hết chúng tôi là công dân Nga"

Vagit Alekperov sinh năm 1950 tại thủ đô Baku của Azerbaijan, một trong những trung tâm đầu tiên của ngành công nghiệp hóa dầu quốc tế. Bố của Vagit làm việc cả đời tại các giếng dầu và chỉ mong muốn con trai mình nối nghiệp.

18 tuổi là lúc Alekperov bắt đầu tham gia vào ngành hóa dầu. Sau khi được đào tạo thành kỹ sư hóa dầu, Alekperov Vagit đến làm việc tại dàn khoan Oily Rocks trên biển Caspian. Điều kiện làm việc ở đây nổi tiếng là nguy hiểm. Một lần, trong trận bão, một cơn gió mạnh đã cuốn ông bay ra khơi và ông phải bơi trên ngọn sóng để sống sót.

Lần khác, khi ông đang đi thanh sát một mỏ dầu ở vùng Tây Siberia hẻo lánh thì đường ống dẫn dầu bất ngờ nứt ra. Đội sửa chữa không chịu đến gần do sợ xảy ra nổ. Không chần chừ, Alekperov đi trên đường ống đó, ngồi lên nó và bảo những người đàn ông đang sợ xanh mặt kia hãy bắt tay vào sửa chữa.

Năm 1979, ông được cử đến miền Tây Serbian, và sau đấy trở thành Tổng giám đốc công ty sản xuất dầu và khí Kogalymneftgaz. Alekperov kết hợp cả hai kỹ thuật quản lý, sự tập trung vào lợi nhuận theo kiểu tư bản chủ nghĩa với cách quan tâm đến nhân viên theo kiểu xã hội chủ nghĩa. Một trong những hành động đầu tiên của Alekperov tại Kogalymneftga là xây nhà và các cửa hàng bán lẻ cho công nhân, xây bệnh viện và sân bay nhỏ.

Mặc dù vậy, những mối quan tâm vật chất này cũng khiến ông bị khiển trách và bị chính quyền Moscow điều tra, nhưng các nhân viên của ông lại nhiệt tình ủng hộ. Kết quả là, đến năm 1988, sản lượng hàng năm của Kogalymneftga tăng từ 2 triệu thùng lên 240 triệu thùng dầu thô.

Nhờ những sáng tạo trong cách quản lý và năng lực điều hành vượt trội, năm 1989, ở tuổi 39, ông được điện Kremlin bổ nhiệm làm Bộ trưởng trẻ nhất trong lịch sử Liên Xô phụ trách vấn đề dầu khí. Cũng trong năm đó, cựu Tổng thống Liên Xô cũ - Mikhail Gorbachev đang thực hiện chính sách mở cửa cho đầu tư phương Tây. Những nhà tư bản dầu khí thế giới kéo đến Moscow với hy vọng giành được phần chia trong chiếc bánh.

Theo BP, trữ lượng dầu được chứng thực của đất nước này ước tính khoảng 80 tỷ thùng/ngày và Nga được cho là có trữ lượng dầu khí tiềm năng gấp 3 trữ lượng đang được thăm dò.

Alekperov bay vòng quanh thế giới, ghi chép lại quan điểm của các giám đốc điều hành tại những công ty như BP và ENI (Italia). Ông nhận định rằng, cách duy nhất để người Nga có thể cạnh tranh với các công ty phương Tây là sao chép chính mô hình hoạt động của những công ty này. Điều đó có nghĩa là hợp nhất theo chiều dọc 3 bộ phận của ngành: khai thác, chế biến và phân phối, vốn bị chia tách rạch ròi dưới hệ thống quản lý của Liên Xô cũ.

Trong nỗ lực tư nhân hóa để nâng cao hiệu quả hoạt động của các công ty nhà nước, Hội đồng Bộ trưởng Liên Xô quyết định thành lập Tập đoàn Lukoil vào tháng 11/1991, chỉ vài tuần trước khi Liên Xô cũ tan rã. Tập đoàn này nắm trong tay 3 mỏ dầu lớn nhất Liên Xô: Langepas, Urai, Kogalym và nhiều nhà máy lọc dầu khác. Alekperov từ bỏ quyền bộ trường dầu mỏ đang trở thành vô nghĩa để ngồi vào ghế chủ tịch tập đoàn Lukoil.

Ban đầu, Lukoil vẫn là tài sản nhà nước, nhưng đến năm 1993, tập đoàn này được cổ phần hóa. Khi tập đoàn bắt đầu niêm yết cổ phiếu tại thị trường chứng khoán London năm 2002, Alekperov mới tiết lộ rằng ông sở hữu 10% cổ phiếu của tập đoàn này. Thực ra, lúc đó, không ai biết ông đang thâu tóm được bao nhiêu cổ phiếu. Và con số chính thức được công bố hiện nay là 20%.

Tại Lukoil, Alekperov tiếp tục vận dụng triệt để những kỹ thuật quản lý của chủ nghĩa tư bản và ưu thế trong cách điều hành của chủ nghĩa xã hội cũng như tận dụng các mối quan hệ chính trị để đưa Lukoil trở thành một trong những công ty dầu mỏ hàng đầu.

Vagit Alekperov rất cẩn trọng trong việc lựa chọn nhân viên. Nhận thức được rằng, những dự án của mình cần được phát triển ở nước ngoài, Alekperov đã chủ đích tập hợp một đội nhân viên hàng đầu. Hầu hết trong số đó là những người theo đảng Cộng hòa trong Liên bang Xô Viết cũ. Nhiều người cho rằng ông thích tuyển chọn nhân viên theo cảm tính và đặc biệt tin dùng các cựu quân nhân.

Theo báo Kommersant, từ hợp đồng với Lukoil, số tiền kiếm được hàng năm của Vagit là 1,5 triệu USD. Ngoài ra, ông sẽ được thưởng 2,225 triệu USD nếu công ty hoàn thành kế hoạch sớm. Tuy nhiên, đây không phải là nguồn thu nhập chính của ông.

Năng lực tài chính của Alekperov có thể được chứng minh bằng việc ông mua chiếc máy bay hạng thương gia đầu tiên hiệu Yak - 142 vào năm 1995. Lúc đó, Alekperov đã trả khoảng 20 triệu USD để sở hữu “đồ chơi” này.

Lukoil, một doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán New York với các cổ đông nguyên tắc bao gồm Atlantic Richfield Company (6%), chính phủ Nga (8%), Alekperov (10%) và các nhà quản lý của Lukoil (20%). Cùng với lượng dự trữ dầu lớn, Lukoil sở hữu 8 nhà máy lọc dầu và 4.700 nhà máy sản xuất khí đốt trên khắp thế giới, trong đó 2.000 nhà máy đặt tại Mỹ. Với 21,45 tỷ thùng dự trữ, Lukoil chỉ đứng sau Exxon, tập đoàn có lượng dự trữ lên đến 22 tỷ thùng.

Làm sao Alekperov có thể nắm quyền và đẩy mạnh hoạt động của Lukoil trong khi các đại gia khác cùng thời đang ngồi bóc lịch trong tù? “Tính cách Nga trong tư tưởng quản lý tư bản” là câu trả lời được nhiều nhà phê bình đồng tình. Trong phòng làm việc của Alekperov là những chiếc ghế bọc da màu trắng và đỏ (2 màu đặc trưng của tập đoàn Lukoil). Đằng sau chiếc bàn kính là quốc huy nước Nga với hình con đại bàng 2 đầu nhìn về 2 hướng Đông Tây và ảnh của bộ đôi quyền lực Medvedev và Putin. “Trước hết, chúng tôi là công dân Nga” – ông nói.

Coi trọng mục tiêu

Tình hình nước Nga hiện nay được phản ánh rõ ràng và trung thực nhất thông qua hoạt động kinh doanh của Công ty Lukoil. Trong vòng chưa đến 20 năm kể từ khi ra đời, tập đoàn này không chỉ là đại diện cho nước Nga mới. Trong số những công ty dầu khí độc lập, Lukoil kiểm soát trữ lượng dầu khí lớn thứ hai thế giới, sau Exxon Mobil và hoạt động tại hơn 40 quốc gia. Người Mỹ đã phần nào cảm thấy khó chịu khi các trạm xăng sơn màu đỏ và trắng của Lukoil bắt đầu hoạt động tại vùng duyên hải phía Đông nước Mỹ các đây vài năm.

Không ai hoài nghi về việc giá dầu sẽ lại tăng và mức giá đỉnh điểm trong mùa hè này chỉ là một khởi đầu của những gì sẽ phải xảy ra khi nền kinh tế thế giới đang tăng trưởng mạnh trở lại. Khi điều đó xảy ra, Lukoil có thể sẽ là công ty người ta nhớ đến nhiều nhất. Lý do đơn giản là phần lớn dự trữ năng lượng của thế giới nằm ở những quốc gia mà phương Tây không thể với tay đến được vì các lý do chính trị.

Cũng vì lý do đó mà Alekperov, một cựu bộ trưởng “rắn như thép” với vẻ bề ngoài rất nghiêm trang, vẫn đề ra một kế hoạch mở rộng đầy tham vọng. Ông cho rằng, công ty sẽ sớm được nhắc đến với sự nể trọng giống như Exxon Mobil, Shell hay BP.

Gần 2 thập niên sau khi Lukoil được thành lập và Liên Xô sụp đổ, Alekperov, năm 2008 được xác định có giá trị tài sản hơn 10 tỷ USD, vẫn là một trong số ít các “trùm tài phiệt” nổi lên thời hậu Xô Viết còn tồn tại.

Ban lãnh dạo Lukoil có xu hướng thâu tóm các nhà cung cấp và các nhà thầu của Tập đoàn. Tháng 3/2008, Lukoil mua lại 30% cổ phần của Công ty dịch vụ TGK-8 từ tập đoàn IFD Kapital với giá 1 tỷ USD. Đến tháng 11, Lukoil mua lại 82% giá trị Công ty Điện lực South Generation, cũng của IFD Kapital với giá ước tính khoảng 2,8 tỷ USD. Những người sở hữu phần lớn cổ phiếu IFD là Alekperov và Leonid Fedun, Phó chủ tịch của Lukoil.

Alekperov tuyên bố rằng, Lukoil sẽ tăng gấp đôi sản lượng dầu và khí khai thác bên ngoài nước Nga vào năm 2010. Dự kiến đến năm 2014, các mỏ dầu ở nước ngoài sẽ đóng góp đến 20% sản lượng của công ty, tăng gấp 4 lần so với mức 5% hiện tại.

Khi cuộc khủng hoảng tín dụng bắt đầu trở nên nghiêm trọng vào mùa thu năm ngoái, người Nga và thậm chí một số nhà kinh tế phương Tây vẫn cho rằng, đó là vấn đề của nước Mỹ. Họ tin rằng, nước Nga mới, một cường quốc năng lượng, sản xuất ra nhiều dầu mỏ hơn cả Ả-rập Saudi, sẽ không bị khủng hoảng. Nhưng khi giá các loại hàng hóa, trong đó có dầu mỏ lao dốc không phanh, nền kinh tế Nga cũng chịu chung số phận. Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, vốn ở mức trung bình khoảng 7% trong 5 năm qua, có thể giảm xuống còn 2% trong năm nay. Vốn đầu tư nước ngoài tiếp tục tháo chạy. Đồng Rup chịu sức ép mất giá trị.

Và lần đầu tiên kể từ khi Liên Xô sụp đổ năm 1991, nguy cơ thất nghiệp tràn lan lại hiển hiện. Lukoil bất ngờ rơi vào tình hình khó khăn. Một số nhà phân tích còn cho rằng, tập đoàn này có nguy cơ phải xin Chính phủ Nga cứu giúp. Giá cổ phiếu của tập đoàn giảm 68% so với mức đỉnh điểm hồi tháng 5/2008. Tình hình trở nên tồi tệ đến nỗi các đối tác của Lukoil, tập đoàn ConocoPhillips, dự kiến sẽ cắt giảm đến 10 tỷ USD đầu tư vào đây.

Khi giá dầu giảm xuống dưới mức 70 USD/thùng, doanh thu của Lukoil bắt đầu lao dốc. Dù các thay đổi trong thuế quan của Nga cho phép các công ty kiếm được một khoản nhỏ hồi tháng giêng vừa qua, nhưng với việc giá dầu ở mức 45 USD/thùng, chi tiêu cơ bản như chi cho thăm dò và mở rộng khai thác vẫn bị cắt hoặc đình lại.

Các nhà phân tích quốc tế cảnh báo rằng, cổ phiếu của Lukoil sẽ mất giá nếu tập đoàn này tiếp tục chính sách mở rộng. Hồi đầu tháng 12/2008, Standard & Poors đã hạ chỉ số niềm tin của tập đoàn từ tích cực xuống ổn định. Nhưng điều đó không ngăn được Alekperov ngừng chính sách mở rộng quốc tế. Mới đây, ông đã cùng Tổng thống Nga Medvedev đến Venezuela và dự định tiến hành nhiều chuyến khảo sát các cơ hội đầu tư khác.

Cũng đã có các thông tin rò rỉ rằng, Lukoil đã hoãn chi trả cho các nhà thầu, điều mà công ty này luôn bác bỏ. Alekperov tuyên bố, ông không có kế hoạch sa thải bất kỳ công nhân nào. Ông cũng cho biết mình không có ý định ngừng việc đầu tư cho hoạt động quốc tế. Mới đây, Lukoil đã mua 1,8 tỷ USD cổ phần của tập đoàn lọc dầu ERG (Ý). Ngoài ra, có nguồn tin cho rằng, tập đoàn này đang quan tâm đến việc mua lại 13,5 tỷ USD cổ phần của Tập đoàn Repsol (Tây Ban Nha).

Nhiều người gọi Alekperov là một tỷ phú lặng lẽ, vì ông không tích cực trong các hoạt động khoa trương thanh thế cũng như không đi quá đà trong các mối giao tiếp xã hội của mình. Tính mục đích và sự sáng suốt đã giúp ích ông rất nhiều trong việc tìm đúng người cho đội chơi của mình. Ông vẫn khẳng định, Lukoil sẽ sớm trở thành tập đoàn dầu khí lớn nhất thế giới.

“Điều quan trọng nhất là có một mục tiêu, nếu không, chúng ta sẽ chẳng làm được gì”, ông nói.

 

[LOBBY.VN]

Công nghệ tin học sẽ giúp doanh nghiệp quản lý đổi mới?​

- Theo Giáo sư Clayton Christensen của Trường kinh doanh Harvard, sự khó xử đối với các nhà cải cách ảnh hưởng tới các công ty mà sự thành công và các năng lực của chúng có thể xuất phát từ các rào cản phát sinh từ nhịp độ thay đổi thị trường và công nghệ. Không có điều gì quan trọng trong chương trình làm việc của các nhà lãnh đạo cấp cao hơn là thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo.


Trong bài này, chúng ta sẽ tổng kết lại sự phát triển của "việc quản lý sự đổi mới" và làm thế nào các phương tiện truyền thông xã hội có thể có ảnh hưởng lớn đến điều đó. Đây là một trong những lĩnh vực mà các phương tiện truyền thông xã hội có thể "loại bỏ những lỗ thủng" cho các doanh nghiệp lớn và giúp họ thay đổi bản chất, tính chất, đặc điểm của công ty.

Quản lý sự đổi mới

Sự đổi mới không chỉ là may mắn. Hay nó cũng không phải là một quá trình đơn giản có thể thay thế được. Có ba kĩ thuật quản lý đã đứng vững theo thời gian:

1. Đánh giá sự đổi mới. Điều này dựa trên châm ngôn rằng bạn chỉ có thể quản lý những gì bạn đánh giá được. Phương pháp hiệu quả nhất là phần trăm doanh thu thu được từ các sản phẩm mới tạo ra.

2. Ma trận BCG. Phương pháp này giúp bạn chỉ ra những lĩnh vực bạn nên tìm kiếm sự đổi mới.

3. 20% thời gian tự do cho nhân viên để họ sử dụng thời gian đó cho bất kì dự án nào họ thích. Điều này làm cho các ý tưởng sáng tạo có thể phát triển mà không bị bóp nghẹt ngay từ khi mới nảy sinh. Google đã làm cho ý tưởng này nổi tiếng này nhưng 3M mới chính là người khởi xướng ý tưởng. Dưới đây là sự tổng kết lại các kĩ năng.

Đổi mới 3.0

Các phương tiện truyền thông xã hội có thể giúp phát triển một làn sóng thứ ba về quản lý đổi mới:

1.0 = Phòng nghiên cứu và phát triển nội bộ. Cấp ngân sách lớn cho những người nổi bật và bảo họ hãy sáng tạo. Các phòng thí nghiệm tiện nghi là nguyên mẫu của mô hình này.

2.0 = Thu mua. Giả định rằng bạn không thể sáng tạo đổi mới trong nội bộ mà việc tiến hành điều đó kéo theo việc xây dựng nhiều điều mới và bạn phải giành được một cái đã thành công rồi. Mô hình này đã làm cho thung lũng Silicon phát triển trong nhiều thập kỉ qua. Điều này cũng sẽ luôn có vai trò quan trọng (như 1.0 - phòng nghiên cứu và phát triển nội bộ - nhưng với vai trò nhỏ hơn).

Nhưng phương pháp này lại dễ thất bại. Hoà hợp các sản phẩm tương đối dễ dàng nhưng hoà hợp văn hoá và duy trì nhiệt tình của doanh nghiệp thì thực sự khó.

3.0 = Thúc đẩy các phương tiện truyền thông xã hội. Tiềm năng tồn tại để làm thu được điều tốt nhất từ 1.0 và 2.0. Các phòng nghiên cứu phát triển nội bộ 1.0 không phải chịu đựng vấn đề về hội nhập nhưng thường bỏ qua các cơ hội đổi mới lớn mà chỉ có được bằng cách mua lại các công ty mới khởi nghiệp. Các phương tiện truyền thông xã hội mang lại các khả năng hấp dẫn của việc khai thác các ý tưởng sáng tạo đổi mới ở bên ngoài mà không phải bận tâm đến vấn đề hội nhập.

Thất bại và thành công của việc phân nguồn

Về cơ bản, mô hình phân nguồn phụ thuộc vào động lực của đám đông trong việc góp sức. Chúng tôi nhận thấy có bốn loại động lực chính dưới đây:

1. Thưởng tiền. Một trong những yếu tố mở đầu, động lực, là đưa ra giải thưởng tiền mặt. Điều này thực sự hiệu quả.

2. Cổ phần trong những công ty mới thành lập (cũng có thể là "tiền trong tương lai"). Rất nhiều người đã thử điều này và hầu hết trong số họ thất bại. Ý tưởng không có người thực hiện thì không mấy giá trị. Điều đó quá mơ hồ. Những mô hình như thế nở rộ trong thời gian ngắn vào cuối giai đoạn phát triển của giai đoạn khởi nghiệp và cũng nhanh chóng lụi tàn khi điều kiện trở nên khắc nghiệt hơn.

3. Sự hiện hữu. Những sự cạnh tranh khuyến khích những người có công sức đóng góp vào việc tìm ra giải pháp đúng và được nêu tên họ có thể hiệu quả hoặc mạo hiểm. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào việc thực hiện. Sự hiện hữu có thể mang lại nhiều việc hơn cho người góp sức (đó là việc quảng cáo miễn phí cho bản thân xuất phát từ việc sử dụng trí thông minh cá nhân hơn là tiền bạc), và nó đem lại cảm giác hài lòng như một phần thưởng.

4. Tình yêu. Sự hợp lý ở đây là nếu bạn yêu đất nước, cộng đồng, trường học hoặc một lý do nào đó, bạn sẽ sẵn sàng hy sinh thời gian của mình. Các doanh nhân sẽ nắm lấy điều đó vì lợi nhuận ngay khi điều đó được bộc lộ.

Động lực cho thấy bối cảnh là quan trọng

Động lực có vai trò tương đương với phân nguồn. Một lý do tại sao động lực lại hiệu quả là những thách thức của nó vô cùng cụ thể. Nó tạo ra hoàn cảnh và hoàn cảnh giúp nó được tiến hành, thực hiện. "Người kiếm tìm" (công ty tìm kiếm giải pháp) biết cách làm thế nào kiếm được tiền khi nó có được câu trả lời từ cộng đồng "những người giải quyết vấn đề".

Động lực có một mô hình kinh doanh đơn giản: đó là tính phí các giao dịch. Kể từ năm 2001, các công ty thực hiện điều này và có vẻ như nó vẫn còn hiệu quả. Nó tăng 6,5 triệu USD trong Series B vào tháng 5/2008 từ Spencer Trask (công ty đầu tư tài chính đã từng hỗ trợ cho phát minh ra dây tóc bóng đèn của Thomas Edision được coi là một chuẩn mực trong giới sáng tạo).

Mô hình động lực rất phù hợp với các vấn đề được chỉ rõ ra nhưng lại khó giải quyết. Ví dụ, rõ ràng là chúng ta cần một loại pin nhỏ hơn nhưng có thời gian sử dụng lâu hơn. Vấn đề này rất dễ chỉ ra nhưng giải pháp thực sự rất khó. Bất cứ ai giải quyết được những thách thức về mặt kĩ thuật sẽ kiếm được rất nhiều tiền.

Nhưng mô hình này không làm việc hiệu quả với những sự đổi mới, sáng tạo phá cách. Bạn không thể nói, "Hãy tạo ra một cách hoàn toàn mới để liên lạc" và hy vọng rằng có một chút ánh sáng le loi để phát minh ra Twitter và đưa nó ra để giành lấy phần thưởng.

Ý tưởng xuất sắc vượt trội các ý tưởng khác

Những ý tưởng xuất sắc cũng hiệu quả với các công ty lớn muốn khuyến khích "hòm thư góp ý" và có được nhiều ý kiến giá trị từ ý tưởng đó. Ý tưởng sử dụng trang web để hỏi ý kiến khách hàng, đối tác và nhân viên không còn là mới. Trang web chỉ làm cho các ý tưởng xô bồ. Mục tiêu ý tưởng nổi bật giúp các công ty xử lý và sàng lọc các ý tưởng để họ có thể có được bối cảnh cần thiết để thực hiện các ý tưởng đó.

Điều này giống như một việc kinh doanh dựa trên dịch vụ có giá trị với một trang chủ gọn gàng để giúp thúc đẩy các luồng ý tưởng. Các công ty kiêu hãnh về "các khách hàng lớn" bao gồm Cisco, Emerson, Bristol Myers Squibb, Bosch, ING Financial và Bộ Quốc phòng Mỹ. Với quá nhiều sự quản lý cỡ vừa được đặt ra, kiến trúc lại hoặc có quy mô phù hợp với nhu cầu, các doanh nghiệp cần có các nguồn lực bên ngoài để thực hiện chức năng quan trọng này.

Việc hành động theo gợi ý cũng rất quan trọng với các công ty. Không có điều gì gây nản lòng hơn nói: "Hãy sử dụng thời gian của bạn để cho tôi ý tưởng tốt nhất của bạn, miễn phí" và sau đó phớt lờ những ý kiến đó. Dĩ nhiên, rất nhiều ý tưởng hầu hết không được tiến hành trong thực tế. Nhưng bạn cũng cần tiến hành tương đối các ý tưởng để nêu tên người đưa ra ý tưởng và khuyến khích người khác.

 

[LOBBY.VN]

Luận về chiến lược trong thời khủng hoảng
​

Khi có những giải pháp thấu tình đạt lý, có sự thao lược từ cấp lãnh đạo đến sự đồng thuận cao của tập thể cán bộ, nhân viên thì doanh nghiệp có thể nhẹ nhàng đi qua cửa “lão, bệnh, tử”.
​

Trong thời kỳ khủng hoảng, doanh nghiệp nào cũng dễ mắc “bệnh”, đặc biệt là bệnh thiếu hợp đồng, bệnh làm ăn không hiệu quả. Nếu may mắn có hợp đồng, phải lo giảm giá vì môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn.

Một hệ lụy nhức nhối của việc kinh doanh không hiệu quả là giảm nhân sự, những kế hoạch phát triển phải dừng lại, giảm phúc lợi cho nhân viên và xã hội, vốn là những điểm cốt lõi của chuỗi giá trị cho chiến lược phát triển mạnh và bền vững của doanh nghiệp.

Môi trường kinh doanh biến động, các bệnh dưới dạng tiềm ẩn của doanh nghiệp lại có môi trường để phát huy. Bệnh này tương tác để sinh ra bệnh kia. Một chùm bệnh ngặt nghèo có thể dẫn đến sự phá sản, có nghĩa là “tử”. Những căn bệnh sẽ có mức công phá mãnh liệt khi doanh nghiệp đã bị “lão” hóa.

Vô hình chung, một doanh nghiệp không khác gì một đời người bị chi phối của vòng tròn “tứ khổ”: sinh, lão, bệnh, tử.

Nếu thế thì làm sao một doanh nghiệp có thể vượt qua “lão, bệnh, tử”? Làm sao để phát triển được khi cơn khủng hoảng kinh tế và tài chính vẫn còn đang nóng bỏng trên toàn cầu.

Câu trả lời là khi có những giải pháp thấu tình đạt lý, có sự thao lược từ cấp lãnh đạo đến sự đồng thuận cao của tập thể cán bộ, nhân viên thì doanh nghiệp có thể nhẹ nhàng đi qua cửa “lão, bệnh, tử”. Xin đơn cử vài ví dụ điển hình.

- Một doanh nghiệp lớn mắc bệnh lão vì theo năm tháng, bộ máy quản lý cồng kềnh, mức độ hành chính sự vụ bị trầm trọng hóa dẫn đến bệnh quan liêu, xa rời thực tế. Giải pháp là tạo sự chủ động cho từng chức năng cốt lõi của doanh nghiệp, kích thích sự năng động để trị bệnh lão. Có lúc một doanh nghiệp lớn được phân ra thành hai, ba doanh nghiệp để tìm lại tính năng động, sức sáng tạo và sự uyển chuyển. Đấy là cho “tử” một bộ máy đã lão và bệnh để có “sinh” cho hai, ba bộ máy mới.

- Hai, ba doanh nghiệp nhỏ và vừa lẻ loi thì khó chống đỡ với những căn bệnh do khủng hoảng kinh tế và tài chính gây ra, thao lược nhất là hợp nhất lại để có đủ thực lực vượt qua cửa “tử”!

- Ban lãnh đạo phải dám nhận sai lầm hay sự điều hành đã lỗi thời của mình và chấp nhận đổi mới. Sự đổi mới có tính chu kỳ, là liều thuốc đặc trị chữa các bệnh trầm kha về tính quan liêu, sự trì trệ, tư tưởng định kiến… Cứ xem những gì đã, đang và sẽ xảy ra cho các đại tập đoàn ở Mỹ và tại các nước công nghiệp phát triển trên thế giới để rút ra kinh nghiệm về chu trình “sinh, lão, bệnh, tử” của một doanh nghiệp. Tập đoàn General Motor phải “tử” khi đã ngã bệnh quá nặng, để một General Motor đổi mới tái sinh.

Biểu đồ sau đây diễn tả sự tiến hóa, phân hóa, tái tiến hóa của một doanh nghiệp theo nhịp phát triển, khủng hoảng, hậu khủng hoảng:

Tính kinh điển hay nguyên lý của sự tiến hóa một doanh nghiệp là lúc mới bắt đầu (sinh) có một sự phát triển đều đặn và mạnh mẽ. Đến một lúc nào đó “lão và bệnh” được biểu hiện qua những khó khăn của doanh nghiệp hay tình trạng khủng hoảng nội bộ. Những khó khăn nội tại của doanh nghiệp lại chịu thêm áp lực từ cuộc khủng hoảng bên ngoài sẽ làm cho bệnh càng thêm trầm trọng! Lúc đó chỉ có hai con đường là vượt khủng hoảng hay đi vào suy thoái, phá sản. Những tập đoàn lớn trên thế giới đã nhiều lần vượt khủng hoảng và thường khi hậu khủng hoảng đến thì doanh nghiệp có một chu kỳ phát triển đột phá mới!

Vậy chiến lược phát triển trong thời kỳ khủng hoảng dựa vào những điểm cốt lõi và những liệu pháp gì?

Đó là:

1. Cấu trúc nhanh bộ máy lãnh đạo và điều hành, biến thách thức thành cơ hội và tạo sự đồng thuận cao từ cấp lãnh đạo đến nhân viên.

2. Thâm nhập những thị trường mà đối thủ cạnh tranh “rút” nhưng có chọn lựa và mạnh dạn thực hiện một số “giấc mơ” mà trước đây chưa dám làm.

3. Gấp rút đưa ra những cải tiến về dịch vụ sản phẩm có giá trị gia tăng cao.

4. Tạo niềm tin cho các ngân hàng, nhà đầu tư để có vốn (luôn có những ngân hàng, nhà đầu tư thức thời, thao lược để hỗ trợ các doanh nghiệp biết chiến đấu!).

5. Chọn giải pháp “tập quyền” hay “phân quyền” để có thể phát huy tối đa tính năng động, sáng tạo, uyển chuyển trong doanh nghiệp.

Tựu trung lại, chiến lược phát triển trong thời khủng hoảng nhằm mục đích đưa doanh nghiệp “đổi mới”, có lại tuổi “20-30” của một đời mới như biểu đồ trên.

Với những nhận thức, hiểu biết có hạn của mình, tôi vẫn mạnh dạn nói rằng: Trong khủng hoảng, dám tấn công là quyết sách! Microsoft vẫn tìm cách mua Yahoo!, các tập đoàn Trung Quốc đang mua các công ty lớn tại Mỹ, Úc, Trung Đông, châu Phi. Hay như Nga, Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil đang thiết chế một liên minh để “đấu” với G7! Tấn công để thực hiện những hoài vọng của tập thể!

Mục sư Luther King, 40 năm trước đã “mơ” một nước Mỹ không phân biệt chủng tộc lúc mà cuộc khủng hoảng chủng tộc tại Mỹ đến đỉnh cao nhất! Bây giờ Barack Obama đã là tổng thống. Trong khủng hoảng phải dám mơ để tấn công!

TS. Nguyễn Công Phú (TBKTSG)

 

[LOBBY.VN]

Bẫy giăng phía trước​

SGTT - Việt Nam có thể sẽ sa vào bẫy thu nhập trung bình đang giăng sẵn trong chặng đường phát triển phía trước, nếu không giải quyết được những yếu kém nội tại của thể chế và nền kinh tế ngay trong cuộc khủng hoảng đang diễn ra

Đây là khuyến nghị chính của một số học giả, nhà kinh tế hàng đầu đất nước trong buổi thảo luận với bốn văn phòng Trung ương Đảng, Chính phủ, Quốc hội và Chủ tịch nước trong ngày hôm qua tại Hà Nội nhằm tìm các giải pháp phát triển kinh tế xã hội sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu.

Giám đốc viện Kinh tế Việt Nam Trần Đình Thiên nói: “Thế giới cảnh báo Việt Nam về bẫy thu nhập trung bình mà rất ít nước vượt qua được. Liệu chúng ta có rơi vào đó hay không?”

Dẫn chứng cho nhận định này, ông Thiên nêu kinh nghiệm của các nước Đông Nam Á đi trước như Malaysia, Thái Lan, hay bậc thấp hơn như Indonesia và Philippines đều không vượt khỏi cái bẫy này sau những kỳ tích phát triển đáng kinh ngạc suốt hai thập niên 1970 – 1980.

Trong khi đó, chỉ một số ít kinh tế Đông Á như Hàn Quốc, Đài Loan đã vượt qua bẫy bằng con đường phát triển hướng tới công nghệ cao trên nền tảng chất lượng nguồn nhân lực.

“Thoát khỏi bẫy thu nhập trung bình là bài toán phát triển thuộc loại khó giải nhất, vì vậy phải tập trung làm rõ vấn đề này như là một trong những quan điểm chi phối cách tư duy chiến lược của ta trong giai đoạn tới với yêu cầu tối cao đặt ra là tái cấu trúc kinh tế”, ông nói.

Ông Thiên chỉ gợi mở vấn đề, nhưng phó chủ tịch uỷ ban Giám sát tài chính quốc gia Lê Xuân Nghĩa nhận định thẳng: “Tôi nghĩ, Việt Nam chúng ta sẽ sa vào bẫy thu nhập trung bình thôi. Lý do là chúng ta đã không tận dụng được các cơ hội khủng hoảng để phát triển. Trên thực tế, chúng ta đã bỏ lỡ quá nhiều cơ hội, và bây giờ khó có thể tận dụng được cơ hội như thế này”.

Ông Nghĩa nói, do không có cơ sở hạ tầng, nền tảng khoa học công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, thể chế quản lý vững mạnh để có thể tận dụng cơ hội tái cấu trúc kinh tế để vượt lên, nên Việt Nam sẽ vào nhóm nước thứ hai. “Tức là sau khủng hoảng chúng ta vẫn thế”.

Ông Thiên đồng ý điểm này. Ông nói, nền kinh tế bộc lộ nhiều điểm yếu đặc biệt trong hai, ba năm vừa rồi. Hàng loạt các vấn đề như doanh nghiệp nhà nước độc quyền làm méo mó thị trường; nguồn nhân lực đông, giá rẻ, thiếu việc làm trong khi hệ thống giáo dục thất bại trong cải cách; và thiếu năng lực quản trị vĩ mô đang gây cản trở Việt Nam tiến nhanh sau khủng hoảng.

Ông nói: “Cấu trúc thể chế thị trường ở Việt Nam không bình thường. Chúng ta đang phân vân, lựa chọn nền kinh tế thị trường không phát triển lành mạnh, cấu trúc méo mó…”. Ông Thiên nói: “Với mô hình phát triển hiện tại của ta thì tôi chưa thấy triển vọng không rơi bẫy”.

Liên quan đến mô hình phát triển, viện trưởng viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương Đinh Văn Ân cho rằng, kinh tế thị trường vẫn là mô hình kinh tế có sức sống và phổ biến, dù có thất bại của mô hình kinh tế thị trường tự do kiểu Mỹ.

Ông cảnh báo: “Cách can thiệp ồ ạt và trực tiếp của Nhà nước mang tính chữa cháy cũng tiềm ẩn không ít nguy cơ “thất bại nhà nước” trong tương lai, như làm tăng vấn đề rủi ro đạo đức, làm méo mó hơn vấn đề phân phối, phân bổ nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính”.

Ông Ân cho rằng, cuộc khủng hoảng lần này là khoảng lặng cần thiết để xem xét, đánh giá lại mô hình tăng trưởng của Việt Nam hiện nay. Hàng loạt các vấn đề, theo ông, cần được xem xét như làm lành mạnh hoá kinh tế vĩ mô, tái cấu trúc các doanh nghiệp, và nền kinh tế.

Nhưng những gợi ý này có vẻ khó thực hiện. Ông nói: “Cho đến giờ này, chúng ta vẫn chủ yếu đi vào những vẫn đề trước mắt. Thời gian và công sức để thực sự tái cấu trúc, để nâng cao hiệu quả, chất lượng cạnh tranh doanh nghiệp chưa nhiều. Ở các nước khác, khủng hoảng sẽ giúp quét đi những gì không hiệu quả cho các mầm mới phát triển, nhưng ở ta thì khác. Các giải pháp kích cầu có vẻ chưa thích hợp cho tái cấu trúc”.

Nguyên phó thủ tướng Vũ Khoan đồng ý điểm này. Ông nói: “Tôi có cảm giác gói kích thích của chúng ta mang tính cào bằng, chưa tạo sức ép loại bỏ các doanh nghiệp kém để tập trung cho các doanh nghiệp mạnh. Không cơ cấu doanh nghiệp thì không thể cơ cấu nền kinh tế”.

Ông cho rằng, việc bỏ quên thị trường nội địa, nguy cơ bất ổn kinh tế vĩ mô vẫn hiện hữu, cơ cấu thu chi ngân sách bất hợp lý cũng đang là những vấn đề đáng lo ngại cho phục hồi và phát triển kinh tế.

Ông Vũ Khoan nói, sau khủng hoảng tài chính khu vực 1997, kinh tế nước ta phải mất tám năm mới lấy lại được tốc độ tăng trưởng, vậy lần này phải mất mấy năm? “Muốn phát triển lành mạnh, việc tái cấu trúc một cách cơ bản nền kinh tế nước ta, khắc phục những yếu kém bộc lộ trong thời khủng hoảng có ý nghĩa sống còn”.

 

[LOBBY.VN]

Người khác biệt Lebedev​

Lebedev nói rằng ông muốn chứng kiến nhiều thay đổi - Ảnh: Reuters​

Là một trong những tỉ phú hàng đầu của Nga, được xếp vào lớp đầu sỏ kinh tế chính trị, nhưng Alexander Lebedev lại tự đặt mình vào vị thế của một người hay chỉ trích Điện Kremlin.

Trong một khu dinh thự ẩn mình sau những tàng cây ở vùng Rublyovka, phía tây Moscow, người ta thấy cả một thế giới xa hoa. Trên trần nhà chính là bức bích họa khổng lồ, vẽ hình những thiên sứ đẹp tuyệt trần. Sàn nhà làm bằng đá cẩm thạch Ý. Một hồ nước ngầm. Tranh của các danh họa. Ngoài khuôn viên, vài vệ sĩ đảo qua đảo lại liên tục. Một chiếc xe BMW đen trùi trũi luôn nổ máy.

Đó chính là một trong rất nhiều khu dinh thự của Alexander Lebedev, tỉ phú hàng đầu nước Nga.

Cựu điệp viên giàu sụ

Lebedev năm nay 49 tuổi. Vào tháng 5.2008, tạp chí Forbes ước tính tài sản của ông có tổng trị giá 3,1 tỉ USD, xếp hạng 358 trên thế giới và đứng thứ 39 tại Nga.

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã khiến ông ta mất khoảng 1 tỉ USD, theo tiết lộ của chính Lebedev với tạp chí Time. Nhưng đó không phải là khoản mất mát lớn, nếu so với những người khác. Theo hãng tin Bloomberg, 25 tỉ phú hàng đầu nước Nga đã mất tổng cộng 230 tỉ USD trong cuộc khủng hoảng. Chẳng hạn ông Roman Abramovich mất khoảng 5 tỉ trong tổng tài sản gần 20 tỉ USD của mình.

Hồi thập niên 1980, Lebedev làm tùy viên kinh tế tại Đại sứ quán Liên Xô ở London. Nhưng vai trò thực sự của ông là điệp viên KGB. Thông qua các quan hệ cá nhân và công việc, ông ta thu thập nhiều tin tức tình báo quý giá cho Moscow. Một trong những nguồn tin quan trọng mà Lebedev thường sử dụng là tờ báo Evening Standard.

Những đổi thay về chính trị vào đầu thập niên 1990 đã biến nhiều người Nga khôn khéo thành tỉ phú, trong khi nhấn chìm nhiều người khác. Lebedev nằm trong số những nhân vật phất lên trong suốt thập niên 1990 nhờ sự thay đổi đó.

Sau mỗi ngày, tài sản của những Boris Berezovsky, Lebedev, Abramovich, Alisher Usmanov... tăng lên với cấp số nhân. Nhiều tổ hợp kinh tế trọng yếu của đất nước lần lượt rơi vào tay họ. Và khi nước Nga vượt qua thời bất ổn “hậu Liên Xô” để tiến vào giai đoạn phát triển mới, những ông trùm này đã tích lũy được gia tài khổng lồ, cơ ngơi của họ tiếp tục phình to, vượt ra ngoài biên giới nước Nga.

Lebedev cũng tương tự như những ông trùm khác ở Nga, có cơ sở làm ăn trong rất nhiều lĩnh vực. Theo Time, hiện cựu điệp viên KGB nắm 30% cổ phần tại hãng hàng không Aeroflot, là cổ đông tư nhân lớn nhất của hãng này. Ông còn sở hữu hãng hàng không giá rẻ Red Wings Airlines. Ở lĩnh vực tài chính và xây dựng, người ta thấy tên của Lebedev xuất hiện trong danh sách cổ đông của Tập đoàn tài chính National Reserve Copration cũng như nhiều công ty xây dựng lớn khác. Ông còn là cổ đông lớn của gã khổng lồ khí đốt Gazprom và Tập đoàn năng lượng Unified Energy Systerm.

Trong lĩnh vực báo chí, Lebedev nắm 49% cổ phần tại tờ Novaya Gazeta, cùng với cựu lãnh đạo Liên Xô Mikhail Gorbachev. Hồi tháng 1.2009, tỉ phú Nga đã khiến người dân xứ sương mù sốc khi mua 75,1% cổ phần tại tờ Evening Standard với chỉ 1 bảng Anh, tức khoảng 30.000 đồng VN. Người Anh lo ngại đây là một bước đi nguy hiểm cho họ, bởi người Nga có thể biến tờ báo của xứ sương mù thành công cụ tuyên truyền, theo BBC. Tuy nhiên, Lebedev đã đưa ra thông điệp rõ ràng: “Chúng tôi là những ủng hộ viên tích cực của một nền báo chí tự do và độc lập. Chúng tôi ngưỡng mộ Evening Standard vì đây là một biểu tượng của báo chí đích thực”.

Tiếng nói khác

Nhiều tỉ phú hàng đầu nước Nga có quan hệ mật thiết với giới lãnh đạo quốc gia. Chẳng hạn như ông Roman Abramovich trước đây là Tỉnh trưởng tỉnh Chukotka và sau này vẫn giữ quan hệ gần gũi với Điện Kremlin. Lebedev cũng có những quan hệ trong chính trường, nhưng người ta thường thấy ông chọn chỗ đứng đối lập với chính phủ hiện tại.

Khi cuộc khủng hoảng tài chính xảy ra, Chính phủ Nga chi nhiều tiền để cứu nguy các tập đoàn lớn. Một phần lớn số tiền đó rơi vào tay các tỉ phú hàng đầu. Chẳng hạn, theo Time, tỉ phú Oleg Deripaska, chủ Tập đoàn Basic Element, đã nhận được 4,5 tỉ USD từ chính phủ. “Khi gặp rắc rối, họ bắt đầu phát tín hiệu kêu cứu. Họ gõ cửa ông Putin và gào lên: Hãy cấp tiền cho chúng tôi”, Lebedev diễn giải. Và ông ta cho biết bản thân không nhận được đồng nào trong chương trình khôi phục kinh tế. Cựu điệp viên KGB cũng nói rằng các trùm tài phiệt nước Nga biết là thể chế này không tồn tại vĩnh viễn nên họ luôn tìm cách kiếm chác.

“Cơ chế này không phát huy tác dụng. Nó chẳng giúp gì người dân thường của Nga”, Lebedev nói với Time. Ông ta dừng lại một lúc, đoạn nói tiếp: “Tôi không nghĩ mình là kẻ thù của nhà nước. Tôi chỉ là một người phê bình. Nhưng họ cần một người đối lập luôn tìm cách sửa chữa các sai lầm của họ, họ cần có một cơ chế chính trị khác”.

Trước đây, trùm tài phiệt Berezovsky là người có quan hệ gần gũi với nhà lãnh đạo Boris Yeltsin, nhưng rồi lại chọn đứng vào vị trí đối lập với chính quyền của ông Vladimir Putin.

Berezovsky sau đó đã bị buộc nhiều tội danh như gian lận tài chính, trốn thuế và đã phải chạy qua Anh tị nạn. Trùm dầu mỏ Mikhail Khodorkovsky, khi đã xây dựng được một cơ nghiệp đồ sộ cũng dấn thân vào hoạt động chính trị, nhưng rồi mọi việc chẳng đi đến đâu. Khodorkovsky hiện đang thụ án tù giam tại một nơi cách xa Moscow hàng ngàn cây số với tội trốn thuế, gian lận tài chính.

Lebedev cũng là một người hay chỉ trích chính quyền và đang bộc lộ nhiều tham vọng chính trị. Cùng với Gorbachev, Lebedev đã lập đảng Dân chủ độc lập vào mùa thu năm ngoái và vào mùa thu năm nay sẽ tiến hành đại hội lần đầu. Nhiều người không hiểu tại sao cựu điệp viên KGB này, khi đã có một gia tài đồ sộ và một cô bạn gái rất xinh đẹp mới ngoài hai mươi tuổi, còn muốn gì hơn nữa mà lại nhảy vào chính trường, lại chọn thế đối lập với Điện Kremlin. Nhưng Lebedev có lý lẽ của mình, ông ta nói rằng cần có những thay đổi lớn hơn nữa tại nước Nga. Cần có một cơ chế mới cho báo chí, cần có biện pháp mới chống tham nhũng. Tóm lại, cần có một môi trường chính trị mới.

“Tôi hành động và phát biểu bất cứ điều gì tôi muốn. Nếu ai đó muốn giết tôi, tôi sẽ không cho rằng đó là lý do đủ mạnh để khiến tôi phải ngừng hành động, khi mà tôi đang theo đuổi những giá trị và nguyên tắc nào đó. Đơn giản chỉ có vậy”, Lebedev diễn giải với Time. Chuyện chết chóc mà Lebedev đề cập không phải chuyện suông. Ông tiết lộ với tờ Daily Telegraph rằng kết quả khám nghiệm y tế mới nhất cho thấy lượng thủy ngân trong máu của ông, không hiểu vì sao, cao gấp 14 lần mức thông thường. “Tôi nghĩ chuyện này không liên quan tới kẻ thù trong chính trường hay thương trường. Tôi nghĩ là do một người gần gũi với mình. Mục đích là vì tiền”, ông nói thêm.

Tờ báo chết chóc

Novaya Gazeta, dưới bàn tay của Lebedev và Gorbachev, là tờ báo thường có các loạt bài điều tra về tiêu cực trong chính trường nước Nga. Đây cũng là tờ báo được biết đến với nhiều phóng viên bị giết. Theo Đài truyền hình France 24 của Pháp, từ năm 2001 tới 2009, có 4 nhà báo của Novaya Gazeta đã bị sát hại, trong đó có nữ nhà báo nổi tiếng Anna Politkovskaya.

Politkovskaya bị bắn chết trong thang máy ở khu chung cư của bà tại Moscow vào ngày 7.10.2006, ở tuổi 48. Trước đó, bà là một nhà báo nổi tiếng với các loạt bài điều tra liên quan tới tiêu cực trong chính trường Nga và các vấn đề ở Chechnya. Nhiều lời dọa giết đã được gửi tới bà trước khi những viên đạn chết chóc được bắn đi. Luật sư Stanislav Markelov, một người từng đại diện cho bà Politkovskaya, cũng bị bắn chết khi vừa rời một cuộc họp báo ở Moscow vào ngày 19.1.2009. Cùng bị giết với luật sư này là phóng viên tự do Anastasia Baburova, 25 tuổi, một người chuyên cộng tác với Novaya Gazeta và thường có các loạt bài về bọn đầu trọc. Một số vụ án mạng kiểu này hiện vẫn chưa được làm rõ, và với trường hợp Politkovskaya, dù đã có nhiều phiên tòa được mở nhưng đến nay vụ án vẫn chưa kết thúc. Theo hãng tin RIA Novosti, vào ngày 25.6, Tòa án Tối cao Nga đã ra phán quyết xét xử lại ba nhân vật liên quan tới cái chết của nữ ký giả 48 tuổi.

Ông Lebedev kể với Time rằng, vào đầu năm nay, sau cái chết của phóng viên Baburova, Tổng thống Dmitry Medvedev đã gặp mặt Tổng biên tập Dmitry Muratov của Novaya Gazeta và ông Gorbachev. Ngài tổng thống còn bày tỏ sự ủng hộ đối với một dự án của tờ báo này. Lebedev nói sự kiện này mở ra nhiều hy vọng, không chỉ đối với báo chí mà còn cả chính trị. Và điều đó càng thôi thúc ông dấn thân vào chính trường.

Nga là nước có số tỉ phú nhiều hàng đầu thế giới. Nhưng trong hằng hà sa số người giàu đó, Lebedev là một gương mặt khác biệt, khi ông quyết định lên tiếng kêu gọi đất nước phải đổi thay, chính trị phải đổi thay. Và sau khi đóng vai trò là một người lên tiếng, Lebedev đang dấn thân hơn nữa vào chính trường, trở thành một người hành động thực thụ. Nhưng liệu ông ta có dám và có cơ hội dấn thân đến cùng, có thể bước qua những giới hạn vô hình hay không? Đó vẫn là một câu hỏi khó trả lời.