What's new
Vietnam - Điện Biên Phủ Kinh Tế

This is a sample guest message. Register a free account today to become a member! Once signed in, you'll be able to participate on this site by adding your own topics and posts, as well as connect with other members through your own private inbox!

Nhân tài thời toàn cầu hoá !

L

LOBBY.VN

Guest
Giữ chân nhân tài dễ hay khó?​

Tìm được những nhân viên viên giỏi đã khó nhưng để họ yên tâm làm việc và cống hiến hết khả năng cho tổ chức lại là một điều khó hơn. Những ý tưởng củaTimothy Butler và James Waldroop dưới đây liệu có giúp ích gì cho tổ chức của bạn không?

Từ ý tưởng

Chưa bao giờ việc tìm kiếm và tuyển dụng những nhân tài hàng đầu lại khó khăn như ngày nay. Thế nhưng còn khó khăn hơn nhiều để có thể giữ chân họ.

Không quen tính đến vấn đề tâm lý về sự hài lòng với công việc, nhiều nhà quản lý chỉ biết thưởng cho những nhân viên xuất sắc nhất của mình bằng vật chất và đinh ninh rằng họ vẫn vui vẻ, thoả mãn.

Cho đến khi những nhân viên này ra đi như họ vẫn thường làm vậy, các nhà quản lý lại kết luận rằng họ chẳng thể làm gì hơn được nữa để giữ chân nhân viên của mình. Đó chính là sai lầm của họ.

Công việc của những cá nhân xuất sắc kiểu này thường không được đáp ứng cái gọi là “những hứng thú cuộc sống cố hữu"..

Không chỉ là sở thích hay sự nhiệt tình đối với một vài thứ - đó là những đam mê lâu dài và bị chi phối bởi nguồn cảm xúc luôn sôi sục trong họ như một bể nước địa nhiệt.

Phần lớn chúng ta sở hữu một đến ba trong số tám hứng thú cơ bản, bao gồm sự phát triển lý thuyết và sự suy nghĩ, tham vấn và cố vấn các khái niệm và ứng dụng kỹ thuật.

Những hứng thú này không quyết định việc ta sẽ giỏi trong lĩnh vực nào mà hướng ta vào những hoạt động khiến ta cảm thấy thỏa mãn nhất.

Theo cách đó, những hứng thú này chi phối cuộc đời chúng ta một cách hết sức tinh vi, thậm chí cả khi chúng ta không ý thức được chúng đang ảnh hưởng thế nào đến các quyết định nghề nghiệp của mình.

Một nhà quản lý có thể giúp nhân viên phát hiện ra những hứng thú trong cuộc sống của mình bằng cách thăm dò, quan sát và vận dụng một chút kiến thức tâm lý học.

Khi đã làm được điều này, nhà quản lý và nhân viên có thể cùng “kiến tạo công việc” một cách linh hoạt. Đây chính là quá trình xác định cho nhân viên những công việc thích hợp có thể thể hiện được những hứng thú sâu sắc của họ.

Đến thực tế

Trong các thao tác kiến tạo công việc được nêu dưới đây, phần in nghiêng là nhằm nhấn mạnh các hứng thú cơ bản:

1. Yêu cầu các nhân viên đóng vai trò tích cực trong kiến tạo công việc. Có thể bằng cách yêu cầu họ viết ra quan điểm về sự hài lòng của mình trong công việc - một bước khởi đầu tuyệt vời cho cuộc thảo luận.

2. Trong một số trường hợp, kiến tạo công việc có thể bắt đầu đơn giản bằng cách thêm một trách nhiệm mới. Một kỹ sư có hứng thú sâu sắc về tham vấn và tư vấn có thể được đề nghị lên kế hoạch và quản lý định hướng của các đợt tuyển dụng mới.

3. Một thay đổi về nhiệm vụ mang lại một cơ hội kiến tạo mới. Một người bán hàng với sở thích là phân tích số lượng có thể được giao nhiệm vụ mới - hợp tác cùng các chuyên gia phân tích nghiên cứu thị trường.

4. Kiến tạo nghề nghiệp sẽ có hiệu quả khi nhà quản lý biết cách lắng nghe và đặt câu hỏi. Khi một nhân viên bán thuốc kể với sếp rằng cô rất thích giúp công ty tìm kiếm và thuê văn phòng mới, anh ta đã tìm hiểu kỹ hơn và nhận ra rằng cô muốn có một công việc phù hợp với hứng thú của cô trong việc gây ảnh hưởng thông qua ngôn ngữ, ý kiến và những sản phẩm sáng tạo.

Cô vẫn tiếp tục những công việc bán hàng trước đây, bên cạnh đó, những nhiệm vụ mới về marketing sẽ giúp cô có chỗ cho sự sáng tạo của mình.

5. Kiến tạo nghề nghiệp đòi hỏi nhiều thay đổi đáng kể. Khi một chuyên gia phân tích hàng đầu của công ty Wall Street[1] bất ngờ được tăng lương, cô ta đã giận dữ nói rằng,“công ty nghĩ có thể giải quyết mọi vấn đề bằng tiền”.

Sếp của cô phát hiện ra rằng thực ra cô muốn chỉ đạo nhóm nghiên cứu - một cách thể hiện những hứng thú của cô về kiểm soát doanh nghiệp và quản lý con người cũng như các mối quan hệ. Sau đó, cô đã được chọn làm điều phối viên nghiên cứu.

6. Đôi khi, thậm chí chúng ta còn cần có những thay lớn hơn trong kiến tạo nghề nghiệp. Đó là trường hợp một nhân viên nam đứng tuổi chỉ có thể có công việc phù hợp với hứng thú của mình khi được chuyển sang một bộ phận khác.

Hoặc có khi một sự chia tay thân tình là cần thiết, chẳng hạn như một công ty xây dựng sẽ chẳng có việc cho một nhân viên mà hứng thú là gây ảnh hưởng thông qua ngôn ngữ và những ý kiến.
 
Những kế sách để giữ chân các nữ nhân tài​


Để theo đuổi sự nghiệp nghiên cứu, người phụ nữ phải vượt qua quá nhiều rào cản. Vì vậy, không ít tài năng đã phải chuyển hướng sự nghiệp theo hướng “thực dụng” hơn, để lãng phí một nguồn chất xám rất lớn. Các nhà quản lý nên ứng xử ra sao?

Từ một nghiên cứu thực tế

Sáu tháng trước, tôi - Sylvia Ann Hewlett - đã nghiên cứu một nhóm thí điểm gồm 17 nữ học viên năm thứ năm Sau Đại học đang chờ nhận bằng Tiến sĩ tại trường Đại học Columbia.

Một trong những phát hiện đáng ngạc nhiên đó là: Chỉ ba người trong số họ đang lên kế hoạch cho sự nghiệp giảng dạy và nghiên cứu trong thời gian sắp tới.

Bốn người khác đang cố gắng tham gia vào khu vực kinh tế tư nhân. Mười người còn lại đều có chủ trương từ bỏ việc nghiên cứu mà mình đang theo học.

Trong số đó: Một người đang làm trong ngành môi giới, còn chín người khác có ý định theo nghề trợ lý luật sư.

Nguyên nhân của việc chảy máu chất xám này là gì?

Những người phụ nữ này đã rẽ sang lối đi hoàn toàn khác sự nghiệp nghiên cứu của mình.

Trong tương lai, họ nhận ra rằng nếu tiếp tục theo đuổi việc nghiên cứu, họ sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh khốc liệt và thậm chí còn phải hy sinh cả gia đình.

Bất kỳ cá nhân nào làm việc trong lĩnh vực học thuật cũng phải trải qua một quá trình cân nhắc xem họ có xứng đáng được bổ nhiệm vào vị trí chính thức hay không.

Đây chính là giai đoạn khó khăn và nhạy cảm nhất vì sức ép nghề nghiệp lúc này được đẩy lên tới cực độ. Và thật không may khi giai đoạn này đang ngày càng kéo dài hơn nữa.

Theo Mary Ann Mason và Eve Mason Ekman (Mother on the Fast Track - Tạm dịch: Những bà mẹ đang trên đà thăng tiến), việc nâng tầm các chuẩn mực, ít nhất là các chuẩn mực về khoa học và sự gia tăng số lượng học vị trên tiến sĩ, chính là lý do cho việc thời hạn ra quyết định được bổ nhiệm tăng thêm là 38 tuổi.

Vì vậy, nữ giới trong các lĩnh vực nghiên cứu luôn phải lựa chọn hoặc phải hoãn sinh con cho đến lúc có quyết định bổ nhiệm.

Điều này đồng nghĩa với việc họ phải đối mặt với nguy cơ mất khả năng sinh con do tuổi tác, hoặc là quyết tâm sinh con và làm việc 80 tiếng một tuần.

Cốt lõi của vấn đề ở đây là: Các cơ quan nghiên cứu không cung cấp đủ điều kiện ăn ở và sinh hoạt cần thiết cho các nhân viên nữ của mình.

Vì thế, các cơ quan này cần phải học hỏi rất nhiều từ các doanh nghiệp tư nhân để giữ chân các nữ nhân viên của mình.

Những kế sách có thể giữ chân các nữ nhân tài

Trong năm năm qua, nhiều công ty tiên phong đang đổi mới cách làm việc cũng như điều chỉnh việc bổ nhiệm các vị trí nhằm giữ lại và gắn bó hơn với những nữ nhân tài của mình.

Ví dụ như, Tập đoàn Ernst & Young đã đưa ra một danh sách khá cụ thể về các chế độ làm việc linh hoạt.

Hiện tại Tập đoàn này có tới 27 % nữ quản lý cấp cao chính thức làm việc theo chế độ này, cụ thể như: Giảm giờ làm tại công ty hoặc làm việc từ xa qua các phương tiện truyền thông hiện đại và tất cả các nữ nhân viên đều được hưởng các chế độ linh hoạt khác áp dụng theo ngày.

Thông tấn xã Hoa Kỳ đã thành lập đội PRT ( Đội dự án nguồn lực) ở một số doanh nghiệp và có kế hoạch mở rộng thêm vào năm 2008, đây là một mô hình làm việc năng động đầy sáng tạo giúp giữ chân các nữ nhân viên làm việc hiệu quả.

Qua PRT, tư vấn là một trong những công việc đòi hỏi mang tính chiến lược và có giá trị cao trong việc giữ lại những nhân tài của mình.

Nhờ đó, các công ty có thể giữ chân được những nhân viên đang có ý định bỏ việc và đảm bảo công việc của họ không bị gián đoạn.

Tập đoàn tài chính Lehman Brothers cũng là một ví dụ. Năm 2005, công ty này đã triển khai một chương trình mang tên Encore Lehman nhằm mời gọi những phụ nữ trong ngành tài chính quay trở lại làm việc.

Họ là những người có kiến thức cao nhưng tài năng đang bị mai một do thời gian làm việc bị gián đoạn trong thời gian dài.

Bằng việc cung cấp cho họ cơ hội nghề nghiệp thứ hai trong lĩnh vực tài chính, Lehman đã tận dụng được nguồn lực quý giá đang bị lãng quên này.

Goldman Sachs và UBS cũng đã thiết kế những chương trình tương tự nhằm lôi kéo những người có khả năng về làm việc cho mình.

Các trường Đại học cũng nên chú ý đến vấn đề này. Nữ giới chiếm 50% số lượng tài năng nghiên cứu, nhưng tiếc rằng chỉ có 24% Giáo sư trong nước là nữ.

Đã đến lúc ngành nghiên cứu phải tìm ra giải pháp tối ưu nhất để tận dụng nguồn lực quý giá này.
 
Các công ty tư nhân lớn tuyển dụng nhân tài như thế nào?


Vẫn là một câu hỏi muôn thuở làm đau đầu các lãnh đạo doanh nghiệp: Làm thế nào tuyển dụng được người giỏi? Hãy xem các công ty tư nhân hàng đầu đã sử dụng “bí quyết” gì và khai thác lợi thế của họ ra sao trong cuộc chiến giành nhân tài này.


Nếu muốn công ty thành công, bạn phải có được những người có năng lực thực sự. Những công ty tư nhân rất giỏi trong việc tuyển dụng nhân tài.

Tất cả các tổ chức đều cần những người xuất chúng, tuy nhiên những công ty này đánh giá nhân tài chỉ với một phương thức thử duy nhất - đó là: thành tích.

Không phải các công ty này “nhẫn tâm” mà đơn giản là tầm nhìn xa về tương lai công ty từ ba đến năm năm không cho phép họ “nhắm trượt”.

Đó là những người rất kiên định – tất cả chỉ là vấn đề họ cần gì, họ đã có gì và phải tới đâu để lấp đầy khoảng trống về nhân lực đó. Và họ sẽ hành động hết sức nhanh chóng để thay thế những giám đốc cao cấp không làm tròn nhiệm vụ của mình.

Những công ty tư nhân có thể tìm thấy những nhà điều hành có năng lực thực sự của mình ở đâu? Về nguyên tắc, họ tiến hành những cuộc tìm kiếm bên ngoài những mối quan hệ cá nhân của mình với phạm vi rộng hơn.

Họ sàng lọc một cách khắt khe những ứng viên bên trong và bên ngoài công ty dựa trên cơ sở thái độ của những ứng viên này với trách nhiệm và hoạt động của công ty.

Những đặc điểm này quan trọng không kém so với kỹ năng tuyệt vời và những thành tích mà họ đã đạt được.

Họ tìm kiếm những nhà quản lý khao khát thành công, sẵn sàng mạo hiểm với tài chính của bản thân và thích thú với những thách thức của việc làm biến chuyển một công ty.

Họ cũng luôn tìm kiếm những thành viên tài năng trong hội đồng của mình. Những thành viên mang lại những giá trị gia tăng (value-added)như vậy trong công ty sẽ giúp đào tạo các Giám đốc Điều hành, cung cấp cho các nhà điều hành những dữ liệu kinh doanh thực tế và ra những quyết định nhanh chóng đối với các nhu cầu của công ty.

Điều này đòi hỏi các thành viên của hội đồng phải là những người thực sự am hiểu ngành kinh doanh của họ, am hiểu công ty, cũng như nắm được các thế mạnh và cả những điểm yếu của đội ngũ quản lý.

Những ủy viên nghiêm khắc này cũng cần phải giầu năng lực và óc sáng tạo để giúp họ đánh giá các ứng viên cũng như tiến bộ của họ trong việc đạt được mục tiêu.

Các công ty tư nhân có một lợi thế rất lớn trong việc khai thác nhân tài: Họ có thể đề nghị những mức thưởng khổng lồ. Làm thế nào để các công ty khác có thể tuân thủ một luật chơi như vậy? Có hai cách như sau.

Thứ nhất, hãy đảm bảo rằng những lợi ích tài chính mà bạn đề nghị cũng tương xứng với rủi ro mà bạn đòi hỏi các tài năng của bạn gánh chịu. Điều này nghĩa là bạn phải biết giá trị thị trường của những kỹ năng mà bạn đòi hỏi. Đừng bị bó chặt trong quan niệm về bậc lương cũng như hệ thống tôn ti trật tự đã lỗi thời trong công ty.

Hãy tìm kiếm những dữ liệu thị trường cho các lựa chọn khác mà những nhân tài có được và đảm bảo rằng mức lương mà bạn đưa ra là cạnh tranh. Đồng thời hãy linh hoạt với chế độ tiền thưởng khiến các nhà quản lý cảm thấy cá nhân họ cũng có trách nhiệm giống như là người chủ công ty.

Thứ hai, sử dụng các yếu tố phi tài chính. Sứ mệnh của công ty bạn có trùng với các tiêu chuẩn giá trị của các ứng viên không? Vị trí của công ty bạn có hấp dẫn đối với các ứng viên không? Triển vọng được đi đây đi đó có hấp dẫn ứng viên không?

Bạn có những đồng nghiệp tài năng và táo bạo, những người bằng những ví dụ đầy hấp dẫn của mình có thể giúp hoàn thành một hợp đồng không? Và khả năng truyền cảm hứng làm việc của bạn như thế nào?

Nói thẳng ra, bạn cần tìm những người hứng thú với các cơ hội hơn là sự bảo đảm. Để làm được điều đó, bạn cần phải linh hoạt, sáng tạo và vượt qua rất nhiều khó khăn.

Nhưng việc giành được những nhân tài như vậy cũng đáng để bạn và công ty của bạn phải nỗ lực như vậy.
 
Bốn yếu tố thu phục và giữ chân nhân tài

Một nghiên cứu mới cho thấy có bốn yếu tố chính có thể giữ chân nhân tài tại các thị trường mới nổi. Đó là những yếu tố nào? Công ty của bạn đã làm gì để giữ chân các nhân viên xuất sắc nhất của mình?

Nhu cầu nhân sự: Cuộc chiến “săn đầu người”

Với các hoạt động kinh tế đang mở rộng từng ngày từng giờ tại các thị trường mới nổi, mức lãi gộp ở những thị trường này thường xuyên dao động trong khoảng 40% - trong khi đó con số này ở các nước phương Tây hay Nhật Bản chỉ là 2% đến 5%.

Có lẽ nhiều người sẽ thấy đôi chút ngạc nhiên khi biết rằng rất nhiều các công ty gắn chặt tương lai của họ với sự tăng trưởng, phát triển của những nước như Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc (hiện nay mọi người vẫn biết đến bốn siêu cường quốc này như một nhóm nước gọi tắt là BRIC) và các quốc gia đang phát triển khác.

Các tập đoàn có trụ sở ở khắp nơi trên toàn cầu đang tỏ ra luống cuống khi phải tham gia vào một cuộc cạnh tranh với những người (mà thường là lần đầu tiên họ giáp mặt) có vô số sự lựa chọn với những kì vọng cao. Không phải chỉ những tập đoàn sừng sỏ dày dạn kinh nghiệm hoạt động trên toàn cầu mới bị trượt dốc khi đứng trước cùng một vấn đề: Nhu cầu nhân sự.

Chẳng hạn, có người từng khẳng định rằng: Ngân hàng Standard Chatered (SCB) – mà mọi tài sản thừa kế của họ bắt nguồn từ những năm 50 của thế kỷ 19 tại Ấn Độ, Hồng Kông, và Singapore – có thể dễ dàng dẫn đầu trong cuộc chạy đua săn kiếm người tài tại lục địa châu Á này. Tuy nhiên, mới chỉ một vài năm trước đây, chi nhánh của SCB tại Trung Quốc dường như không thể nào tìm lấy nổi một người đảm nhiệm chức vụ quản lý để dẫn dắt những hoạt động của nhà băng trong lĩnh vực bán lẻ.

Trong một bài nói chuyện của mình, ngài Hemant Mishr – người đứng đầu giám sát các hoạt động ngân hàng toàn cầu – cho biết: Những người này cũng như các thế hệ đi trước họ đều chưa nhận biết được gì nhiều ngoài sự đói nghèo với những cơ hội ít ỏi. Nhưng chúng tôi vẫn kì vọng vào sự kiên nhẫn của họ, coi họ như những chiến binh trung thành, biết vượt lên phía trước từng bước một. Và hiện giờ chính là thời điểm để biến mọi thứ thành hiện thực. Đây là thời đại của chính họ.

Chúng tôi đã dành nhiều năm trời học cách quản lý nhân tài và việc phát triển khả năng lãnh đạo, nhưng cuộc chiến tranh giành, săn lùng nhân tài như hiện nay thì dường như chúng tôi chưa từng chứng kiến. Gần đây, một dự án nghiên cứu kéo dài trong tám tháng cũng vừa được hoàn tất, trong đó chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn hàng tá các nhà điều hành và thu thập số liệu từ trên 20 tập đoàn toàn cầu khác nhau.

Bốn yếu tố giữ chân nhân tài


Mục tiêu của chúng tôi là để xác định xem những nhân tố nào tạo ra sự khác biệt cho những kẻ thắng cuộc ở các nền kinh tế mới nổi này, và kết quả của những bước đầu phân tích cho thấy bốn nhân tố đó là: Danh tiếng, Cơ hội, Mục đích, và Văn hóa. Những nhân tố này nghe có vẻ chung chung – và đương nhiên là hết sức hợp logic như ở bất kì một thị trường nào khác – nhưng tại những nước đang phát triển thì chúng lại mang các sắc thái riêng.

Những nhân viên làm việc trong môi trường ở các nước đang phát triển thường không quen với việc nghĩ về tương lai thông qua những mối quan hệ, những xu hướng ngày càng lan rộng. Và hiện nay, họ đang nhìn ra thế giới rộng mở với nhiều điều hơn chỉ là việc kiếm sống.

Họ đặc biệt chú ý tới danh tiếng chẳng hạn, đơn giản bởi một sự gắn kết đáng mơ ước có thể dẫn tới những tiến bộ của cá nhân mỗi người – đặc biệt là khi danh tiếng đó gắn chặt với một tập thể lãnh đạo có sức truyền cảm hứng, một tập thể luôn thách thức nhân viên khiến họ phải liên tục nâng cao bản thân mình tới một vị trí như những nhà lãnh đạo thực thụ, và cũng là chất keo gắn kết họ cùng chung tay xây dựng một công ty có thể hoạt động trong bối cảnh toàn cầu hóa.

Sẽ không mấy ngạc nhiên khi cơ hội đồng nghĩa với việc khoảng cách khác biệt giữa những nước đang phát triển và những nước phát triển ngày càng thu hẹp lại: Công việc với nhiều thách thức, những nhiệm vụ được phân công đầy căng thẳng, việc đào tạo và phát triển diễn ra liên tục, và tất nhiên, mức lương thưởng cũng rất cạnh tranh.

Tuy nhiên, ở những thị trường mới nổi, khi nói tới cơ hội, phải ngầm bao hàm cả cơ hội thăng tiến tới những vị trị cao hơn. Nhưng thực tế cũng cho thấy: những nhân viên tiềm năng nhất lại thường không quá tập trung vào việc leo lên nấc thang danh vọng, họ tỏ ra hài lòng với những bước tiến vững chắc, miễn là kĩ năng và kinh nghiệm tích lũy được sẽ thích ứng với sự phát triện tại thị trường của họ.

Về mục đích, những ứng viên tuyển dụng tại các thị trường mới nổi thường đánh giá cao một công ty với mô hình kinh doanh thường xuyên đổi mới, ở nơi đó họ có thể phần nào đánh giá nền kinh thế thế giới cũng như nền kinh tế nước họ. Họ cũng tỏ ra bị lôi cuốn bởi một sứ mệnh, trong đó tập trung hướng vào sự giúp đỡ những kẻ kém may mắn – mà rất nhiều người trong số họ có lẽ cùng từng trực tiếp trải qua sự nghèo đói – cũng như hướng tới các giá trị của tinh thần đoàn kết toàn cầu.

Soi rọi trên khía cạnh văn hóa của một doanh nghiệp, từ đây có thể thấy được những nét khác biệt rõ nét nhất giữa những nước phát triển và đang phát triển. Trước hết, sự khác biệt đó thể hiện qua triển vọng danh tiếng mà hướng tới. Tiếp nữa, những nhân viên cần phải được tặng thưởng vì những công lao xứng đáng; một nhân viên tiềm năng cao từ Brazil hay Dubai cần có niềm tin rằng ban điều hành của họ dù là ở Trung Quốc hay Anh Quốc đi chăng nữa đều phải là những người có trình độ.

Thứ ba, mặc dầu nhân viên có thể muốn được biết tới hay được vinh danh vì những thành quả cá nhân, thì họ cũng muốn chia sẻ thành quá đó với những người trong nhóm làm việc của mình. Cuối cùng, đặc trưng văn hóa thể hiện rõ nét nhất ở tư tưởng: phải lấy nhân tài làm trung tâm, có nghĩa rằng phải làm cho mọi người đều nhận thức được tầm quan trọng của mình với từng thành công của công ty.

Khi nghiên cứu kĩ hơn các bài phỏng vấn, chúng tôi có thể thấy được sự phối hợp nhịp nhàng giữa bốn nhân tố này ra sao. Cả bốn nhân tố đều đóng một vai trò nhất định trên tất cả các khía cạnh của quá trình quản lý nhân tài, tuy nhiên mỗi một nhân tố thì có những ảnh hưởng tới việc tuyển dụng hay gắn bó với công ty theo các cách khác nhau.

Những lời hứa hẹn đều tạo ra và duy trì ảnh hưởng tới bất kì một cuộc truy tìm nhân tài nào, tuy nhiên, sự đa dạng về mức độ gay gắt của cuộc cạnh tranh tại khối các nước đang phát triển mạnh như BRIC hay một vài nền kinh tế khác sẽ khiến cho đòi hỏi phải khác biệt hóa cần kíp hơn lúc nào hết.

Hầu hết, các công ty cứ tiếp tục tin rằng một mức lương cao, một tên tuổi danh tiếng là đủ để đáp ứng những nhu cầu của họ; dù vậy, một công ty trên sân nhà – nếu tạo ra những cơ hội xác thực, và đưa ra những điều kiện làm việc trong một môi trường văn hóa đáng mơ ước – thì họ vẫn cứ trở thành người thắng cuộc trước các đối thủ là những đa quốc gia mời gọi bằng mức lương hấp dẫn hơn.
 
Tạo mạng lưới hoạt động để phát triển nhân tài​

- Chúng ta đã thảo luận về sự phát triển nhân tài như một thách thức vận hành, lần này chúng ta trở lại tìm hiểu các tổ chức cần tự thân thay đổi ra sao để có thể phát triển khía cạnh nhân tài.

Bộ máy tổ chức vẫn vận hành mà không tính đến việc một công ty có thể có nhân tài nhiều đến đâu và có rất nhiều người tài giỏi hơn đang làm việc bên ngoài công ty. Tất cả các công ty đều chỉ tập trung tới việc giành nhân tài về công ty mình. Tại sao không tiếp cận nhân tài ở chính nơi họ tồn tại?

Một vài người có thế cho rằng chẳng có cách nào làm việc đó mà không làm tăng chi phí do rắc rối, phức tạp. Tuy nhiên, những thực tế mới trong tổ chức có thể làm giảm đi những chi phí này, khi các công ty trở nên:

+ Giảm tính giao dịch và tăng tính liên hệ.

+ Giảm tính cố định và tính kết hợp trở nên lỏng lẻo hơn.

+ Bớt tập trung vào việc chỉ đơn thuần tiếp nhận những năng lực bên ngoài mà tập trung hơn vào bồi dưỡng năng lực nhanh chóng cho mọi thành viên tham gia.

+ Bớt chú trọng vào công ty và phòng ban bên trong mà ủng hộ hơn mối liên hệ giữa các doanh nghiệp và sự cộng tác giữa các công nhân.

networks.jpg

Tổ chức cần tự thân thay đổi ra sao để có thể phát triển khía cạnh nhân tài?
Ảnh: socialnetworkbar​

Bằng cách tư duy lại việc sắp xếp bên trong tổ chức theo những đường lối này, các công ty có thể tiến tới các mối liên hệ và thực hiện các mối tương tác bớt tốn kém mà nhanh chóng và linh hoạt hơn so với tổ chức theo lối cổ truyền. Họ có thể cũng giúp các nhân tài của chính họ kết nối dễ dàng hơn với các nhân tài khác, vượt ra khỏi bốn bức tường của công ty, đạt hiệu quả công việc cao hơn.

Trước kia, các nhà lãnh đạo có xu hướng thận trọng với sự hợp tác giữa các công ty vì lo lắng về việc mất tài sản trí tuệ hay bất đồng trong việc phân chia phần thưởng. Tuy nhiên, những mối lo ngại này phần lớn bị hình thành từ quan điểm “zero-sum” của thế giới – nghĩa là nếu một bên thắng, bên kia chắc hẳn phải thua.

Tập trung vào phát triển nhân tài giúp các nhà lãnh đạo chuyển sang một quan điểm khác của thế giới, “positive-sum” – nghĩa là khi nhân tài phát triển thì càng tạo ra nhiều giá trị về tổng số và mọi thành phần tham gia có cơ hội gặt hái nhiều hơn so với trước kia.

Những đổi mới về tổ chức, mặc dù cần thiết, nhưng vẫn chưa đủ. Các công ty cũng cần phải tham gia vào (và đôi khi còn sắp xếp lại) các hình thức và cấu trúc tổ chức mới được gọi là các hệ thống thực hành và tiến trình toàn cầu. Những điều này đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các công ty săn nhân tài tiếp cận được với nhân tài đẳng cấp thế giới, vượt ra khỏi biên giới của họ.

Thế hệ mới những nhà lắp ráp xe máy đang nổi lên ở Trùng Khánh, Trung Quốc là một ví dụ điển hình về một hệ thống tiến trình toàn cầu. Trong hệ thống này các công ty như Dachangjiang đã gặt hái thành tựu nhanh chóng trong lĩnh vực thiết kế và sản xuất xe máy nhờ cách đổi mới sắp xếp công việc với các đối tác thiêt kế của họ. Thay vì đưa cho các nhân viên thiết kế những bản thiết kế sản phẩm chi tiết, các nhà lắp ráp cung cấp cho họ những phác thảo đi kèm với các yêu cầu thực hiện chính xác một cách sít sao về thời gian.

Tất cả các đối tác thiết kế có liên quan được phép chủ động làm việc cùng nhau mà không có sự can thiệp của Dachangjiang để giải quyết các vấn đề, đạt được các mục tiêu thực hiện khắt khe của nhà lắp ráp. Khi các bên tham gia tập trung cao độ nhằm tìm cách đạt mục tiêu thực hiện khắt khe mà vẫn đạt yêu cầu sít sao về thời gian, họ sẽ tạo ra các phương pháp mới sáng tạo và việc học hỏi tăng lên cùng với mạng lưới của những thành viên tham gia. Trong quá trình này, chất lượng đã tăng lên trong khi chi phí giảm xuống còn 2/3.

Trái lại, hệ thống thực hành toàn cầu thậm chí lại là những hình thức hợp tác lỏng lẻo hơn khi những người tham gia từ các lĩnh vực có kỹ năng tương đương cùng giải quyết những vấn đề chung. Hệ thống thực hành toàn cầu đang nổi lên ở lĩnh vực khác nhau như phần mềm mã nguồn mở và thể thao hành động.

Mặc dù không có ý định tham khảo phương pháp này, những người chơi môn thể thao lướt sóng đã tận dụng hệ thống thực hành toàn cầu để thúc đẩy giới hạn môn thể thao của họ. Vào những năm 1950, nhưng cột sóng cao 6 feet đã được coi là thách thức nhưng ngày nay các vận động viên lướt sóng có thể cưỡi thành công những cột sóng cao đến 60-70 feet.

Những vận động viên chơi sóng lớn có xu hướng tập hợp ở một số bãi biển cụ thể để nghỉ ngơi và học những mánh khóe trong nghề; họ thường xuyên kết nối với nhau trong các cuộc thi; và càng nhiều hơn qua mạng Internet. Họ thu thập từ những lần quan sát nhau kỹ lưỡng và nghiên cứu những kỹ thuật mới cùng những bài học thực tế dưới những điều kiện sóng khác nhau.

Những hoạt động và mối tương tác cá nhân của họ thường xuyên hơn khi không bị sắp xếp bởi các đơn vị thương mại như các nhà sản xuất ván lướt sóng và các nhà tổ chức cuộc thi, những người xác định rõ những thách thức mới và những vận động viên lướt sóng tích cực để đẩy thành tích của họ lên một mức độ cao hơn.

Cả hệ thống toàn cầu – trong tiến trình lẫn trong thực hành - đều tạo cơ hội cho các nhân tài đến cùng nhau và sinh ra “sự va chạm hữu ích”: một nguồn lực mạnh mẽ để định hình sự học hỏi, khi mọi người với nền tảng và kỹ năng khác nhau cùng giải quyết những vấn đề cụ thể.

Trong khi nhiều nhà lãnh đạo theo đuổi trạng thái an lạc của một nền kinh tế không có sự cọ xát thì phát triển nhân tài năng nổ là cần thiết và chắc hẳn tạo ra sự cọ xát. Nó buộc mọi người ra khỏi vùng thư thái của mình và tham gia vào việc giải quyết những khác biệt giữa các cá nhân với các quan điểm và kinh nghiệm khác nhau.

Khi thiết kế những hệ thống này, một vài bài học thực tế đã nảy sinh:

Đầu tiên, tổ chức môi trường đúng đắn để tạo ra sự cọ xát hữu ích. Trong phần này, cần:

1. Tập hợp mọi người với những kinh nghiệm khác nhau.

2. Đầu tư thời gian đủ để họ phát triển những hiểu biết đã được chia sẻ.

3. Xác định rõ những yêu cầu thực hiện khắt khe.

4. Cung cấp cho nhân viên các công cụ giúp họ đàm phán các phương pháp hứa hẹn đạt được kết quả.

5. Chỉ rõ những điểm hành động buộc những người tham gia đưa ra một giải pháp đáp ứng được yêu cầu thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.

Những hành động này đủ để trở thành những thách thức khi chúng xảy ra bên trong một công ty đơn lẻ nào đó. Nhưng mọi thứ trở nên thách thức hơn – và bổ ích hơn – khi các công ty kết nối nhân tài đa biên giới. Các công nhân tài giỏi cũng có lợi nhờ vô số các kinh nghiệm và phương pháp mà các bên khác đem đến để giải quyết vấn đề.

Thứ hai, đổi mới việc quản lý nhân tài trong công ty. Các công ty hàng đầu nhận thấy rằng nghề nghiệp ngày nay không còn là một chiếc thang với những nấc thang nối nhau thẳng tắp nữa. Thay vào đó, nó liên quan tới cái mà Cathy Benko và Anne Weisberg mô tả như là một “sự kết hợp của leo trèo, những chuyển động đi lên đi xuống theo kế hoạch đã được lập” theo kiểu “hàng rào mắt cáo”. Chúng mở rộng khái niệm của sản xuất đại trà theo yêu cầu khách hàng sang một phương thức mới để làm sao công việc được hoàn thành và nghề nghiệp được vun đắp gọi là “sản xuất chuyên nghiệp theo yêu cầu của khách hàng”.
 
Chỉ giao trọng trách cho người có tư tưởng Đổi Mới​

- Dân tộc ta đang bước vào một giai đoạn mang tính lịch sử vì chúng ta đang bước vào thập kỷ cuối cùng trong mục tiêu đưa Việt Nam cơ bản trở thành nước công nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, để có thể vận hành và triển khai hội nhập theo đường lối của Đảng, cần phải tìm cho được người có tư tưởng Đổi Mới để giao việc. Xung quanh chủ đề này, Tuần Việt Nam đã có cuộc trò chuyện thú vị với nguyên Chủ tịch Quốc Hội Nguyễn Văn An.

Giờ là lúc phải Đổi Mới toàn diện


Ng-Van-An-4.jpg

Nguyên Chủ tịch Quốc hội Nguyễn Văn An. Ảnh Phạm Hải.​

- Thưa ông, hơn 20 năm Đổi Mới, chúng ta đã làm nên thành công to lớn nhờ đổi mới tư duy và chuyển cơ chế kinh tế từ bao cấp sang thị trường. Nhưng giờ đây, đất nước lại đang đứng trước những thách thức mới, chúng ta cần tiếp tục Đổi Mới mạnh mẽ như thế nào cho phù hợp thời cuộc?

Đúng! công cuộc Đổi mới do Đảng khởi xướng và lãnh đạo trong hơn 20 năm qua đã rất thành công. Chúng ta đã thu được những thành tựu to lớn, đưa đất nước đi lên, hội nhập với thế giới.

Tuy nhiên, lúc đó, chúng ta chủ trương Đổi Mới kinh tế trước, đổi mới chính trị sau. Nhưng thực ra Đổi Mới kinh tế cũng đã có phần Đổi Mới chính trị rồi. Lúc đó ta nói Đổi Mới chính trị sau ý là nói về thể chế chính trị- một lĩnh vực rất nhạy cảm, cực kỳ hệ trọng.

Hơn 20 năm đã qua, giờ đây chính là lúc chúng ta phải Đổi Mới toàn diện hơn, Đổi Mới triệt để hơn.

- Để làm được như vậy, theo ông, chúng ta cần phải bắt đầu từ đâu?

Bắt đầu từ việc phát huy tốt hơn nữa dân chủ và mở rộng hơn nữa dân chủ trực tiếp trong Đảng và trong xã hội, điều đó sẽ tạo động lực Đổi Mới toàn diện đất nước và thúc đẩy kinh tế phát triển mạnh hơn nữa.

Đổi Mới kinh tế chính là phát huy dân chủ trong Đảng và trong xã hội về mặt kinh tế.

Đổi Mới chính trị chính là phát huy dân chủ trong Đảng và trong xã hội về mặt chính trị.

Nếu phát huy dân chủ tốt hơn, mở rộng dân chủ trực tiếp tốt hơn, chắc chắn sẽ tạo động lực mới vô cùng to lớn trong công cuộc Đổi Mới toàn diện đất nước vì dân chủ chính là động lực. Dân chủ vừa là mục tiêu, vừa là động lực.

- Vậy phải làm thế nào để mở rộng được dân chủ như ông vừa đề cập?

Kể ra với cơ chế, thể chế như hiện nay, để phát huy dân chủ, nếu hiểu đúng và làm đúng, làm tốt thì chắc chắn thành tựu Đổi Mới toàn diện đất nước sẽ còn to lớn hơn nhiều.

Với cơ chế hiện nay cũng đã tạo ra khá nhiều điều kiện để phát huy dân chủ rồi. Vấn đề là ở chỗ con người vận hành cái cơ chế đó thế nào? Hiểu và làm có đúng không?

Nên nhớ rằng, phát huy dân chủ luôn có hai mặt. Đó là quan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo biết khơi dậy và tạo điều kiện cho người bị lãnh đạo thì như vậy dân chủ sẽ được phát huy và ngược lại.

Mặt khác, nếu người bị lãnh đạo không biết sử dụng đúng đắn quyền dân chủ mà cứ để người khác vi phạm thì dân chủ cũng không thể được phát huy.

Phát huy dân chủ cũng phải gắn liền với tăng cường kỷ cương. Dân chủ càng cao thì kỷ cương cũng phải càng cao. Phát huy dân chủ cũng phải cảnh giác với những âm mưu lợi dụng, phá hoại của các thế lực thù địch.

- Vừa rồi ông có đề cập tới việc cần phải mở rộng dân chủ trực tiếp. Vậy nội dung của dân chủ trực tiếp này nên hiểu thế nào cho chính xác?

Nội dung của nó cũng nằm trong phạm trù phát huy dân chủ. Song đây là những nội dung mở rộng so với hiện nay.

Ví dụ, đại hội Đảng các cấp trực tiếp bầu bí thư Đảng bộ, đại hội đại biểu toàn quốc trực tiếp bầu Chủ tịch Đảng (hoặc Tổng bí thư Đảng). Đại hội lần thứ II của Đảng (năm 1951) đã làm như vậy.

Hoặc trước khi ban chấp hành TƯ hoặc Bộ chính trị đưa ra chủ trương gì thì nên lắng nghe Chính phủ, Quốc hội rồi mới quyết định.

"Với cơ chế, thể chế như hiện nay, để phát huy dân chủ, nếu hiểu đúng và làm đúng, làm tốt thì chắc chắn thành tựu đổi mới toàn diện đất nước sẽ còn to lớn hơn nhiều.

Nghe rồi mới quyết sẽ giúp cho Bộ chính trị và TƯ nghe được ý kiến của nhiều Đảng viên là cán bộ cao, trung cấp đang công tác ở Chính phủ và Quốc hội. Như vậy ý Đảng, lòng dân sẽ là một, không chủ quan, áp đặt.

Đó là một vài ví dụ mở rộng dân chủ trực tiếp trong Đảng, còn trong xã hội cũng vậy.

Ví dụ, cử tri các cấp nên trực tiếp bầu người đứng đầu cơ quan Nhà nước cấp mình (Chủ tịch UBND). Hiện nay là HĐND bầu chứ cử tri chưa được trực tiếp bầu.

Hoặc Nhà nước phải trưng cầu ý kiến nhân dân về những vấn đề hệ trọng của đất nước, như Hiến pháp, những vấn đề sửa đổi Hiến pháp, những vấn đề hệ trọng khác, liên quan đến vận mệnh của dân tộc đều phải đưa ra dân phúc quyết. Đấy là quyền làm chủ thực sự của người dân.

Muốn vậy phải xây dựng Luật Trưng cầu dân ý. Hiến pháp năm 1946 đã nói rất rõ, nay cần phải được thực hiện .

Đấy là một vài ví dụ cần và khả thi về việc mở rộng dân chủ trực tiếp trong Đảng và trong xã hội.

Chưa có tầm kỹ trị

- Để có một Nhà nước mạnh, nhất thiết phải có đội ngũ quản trị giỏi. Theo nhiều nhà quan sát, nhân tài mình không thiếu nhưng chúng ta rất thiếu vắng những nhà kỹ trị giỏi. Ông có suy nghĩ như thế nào về việc này?

Về chuyên môn, nhiều anh em nhà mình khá lắm. Nhưng về quản trị, cả hành chính, cả doanh nghiệp, đúng là còn nhiều yếu kém. Do khách quan cũng lớn, song do chủ quan cũng không nhỏ.

- Thưa ông, lâu nay khi bổ nhiệm những vị trí quan trọng, chúng ta vẫn có thói quen đánh giá thành tích trong quá trình đấu tranh giành độc lập, thống nhất đất nước, đánh giá trên những tiêu chí chung chung như “trung thành với Đảng, với đất nước, có phẩm chất đạo đức tốt….”. Nhưng giờ đây, trong bối cảnh Việt Nam đã hội nhập, trong lúc chúng ta đang đứng trước những thách thức to lớn, chúng ta đang cần những người có năng lực chuyên môn và tầm nhìn chiến lược. Quan điểm của ông về chuyện này như thế nào?

Bất cứ vấn đề gì cũng phải được xem xét với quan điểm lịch sử cụ thể. Các cụ nhà ta thường nói có công thì thưởng, có tài thì giao trọng trách.

Nếu người có công mà lại có tài thì vừa được thưởng, vừa được giao trọng trách. Công ít mà thưởng cao cũng nguy hiểm. Không có tài mà được giao chức cao càng nguy hiểm.

Trong chống ngoại xâm, trong bảo vệ độc lập chủ quyền thì mình tài thật, nhưng mà trong xây dựng hoà bình thì còn đang trong quá trình trưởng thành.

Việc chọn cán bộ đương nhiên phải phù hợp với đường lối hiện hành. Trong sự nghiệp Đổi Mới, thì phải tìm được người có tư tưởng Đổi mới để giao việc. Công nghiệp hoá, hiện đại hoá mà giao cho người sản xuất nhỏ thì làm sao làm được.

- Ông cũng như nhiều vị lãnh đạo khác rất hay dùng cụm từ “vừa hồng, vừa chuyên” để nói về tiêu chí chọn nhân sự chủ chốt. Chuyên thì rõ rồi, còn Hồng thì lâu nay ta quen nghĩ đó là chất Đảng. Giờ đây yếu tố Hồng có nên được mở rộng không, và mở như thế nào?

Theo tôi, Hồng nên hiểu là đạo đức cách mạng thực chất, chứ không phải chỉ là cái danh Đảng viên. Hồng phải thực chất, chứ không phải chỉ là danh.

Ông cha ta đã nói danh phải đi với thực. Nhưng bây giờ không ít người cứ thấy danh thôi mà không thấy thực.

Ngày xưa, đường lối của mình là giải phóng dân tộc, thống nhất đất nước thì ai đồng ý, ai tán thành giải phóng dân tộc, thống nhất đất nước thì đấy là người Hồng.

Ngày nay trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, Đổi Mới, hội nhập rồi, do vậy ai là người có tư tưởng Đổi Mới, ai là người có tư tưởng hội nhập theo đường lối của Đảng thì người đó là Hồng.

Như vậy, Hồng không đồng nhất với Đảng viên. Nhiều người ngoài Đảng vẫn có thể Hồng.

Và như vậy, những người không phù hợp đường lối buộc phải để ra bên ngoài, không giao trọng trách, không có cách nào khác cả. Nhưng mà vẫn phải tạo điều kiện để cho họ đóng góp ý kiến, không được phân biệt đối xử.

Chọn người tài chứ không chọn người hiền

Một khi anh chưa dám xuất lộ thì anh chưa phải là người tài thật sự, người tài trong hành động, mà có thể mới chỉ là người tài tiềm ẩn.

- Xin được chuyển sang một vấn đề khác. Thưa ông, trong giai đoạn hiện nay và sắp tới, nhân sĩ, trí thức sẽ đóng một vị trí vô cùng quan trọng để đưa nước nhà hưng thịnh. Đảng và Nhà nước đã có những nghị quyết, chính sách rất cụ thể. Nhưng tại sao nhiều nhân sĩ, trí thức vẫn trăn trở và vẫn cảm thấy chưa thực sự có cơ hội đóng góp cho đất nước?

Đôi khi việc đánh giá con người còn bị phụ thuộc vào sự đánh giá thiếu khách quan của cá nhân người có quyền khiến ta có cảm giác những người có tài đức chưa được trọng dụng.

Người tài thì họ thường rất nhanh nhạy, sáng tạo. Những người có tài thường là những người rất yêu tự do, họ tự do tư duy không lệ thuộc vào những cái có sẵn, họ độc lập sáng tạo trong công việc không lệ thuộc vào ý kiến của người khác, họ coi tự do tư duy như không khí hít thở, coi độc lập sáng tạo như cơm ăn nước uống hàng ngày và coi chân – thiện – mỹ (cái đẹp) như là bái vật tôn thờ. Họ chỉ tôn thờ Đức – Tài thật, Hồng – Chuyên thật. Họ thường ghét, khinh cái giả.

Những người tài này hay nói đến cái mới, nhiều khi khó nghe. Có người chưa nghe họ nói xong đã gạt ý kiến của họ đi rồi. Có khi chỉ do những người lãnh đạo trực tiếp họ đánh giá, hoặc những cơ quan tham mưu đánh giá, còn lãnh đạo cấp trên thì không sâu sát, không nghe thấu đáo, hoặc lơ đi, không để cho họ có tiếng nói, không để cho họ có chỗ nói.

- Bài học kinh nghiệm của người Singapore, người Hàn Quốc hay người Nhật Bản, để tìm được nhân sự xứng đáng, các nước này đã xây dựng được những cơ chế phản biện hữu hiệu, tạo diễn đàn ngôn luận công khai để người tài thi thố minh bạch. Ông có ý kiến gì khi nhìn về câu chuyện của đất nước và nhìn sang các nước láng giềng?

Phải làm sao để khi bầu chọn nhân sự danh sách phải nhiều hơn và phải cho các ứng viên tranh cử thực sự. Trong kinh tế không cạnh tranh cũng hỏng. Trong chính trị không cạnh tranh cũng hỏng.

Trong bối cảnh của mình vẫn có thể tổ chức tranh cử minh bạch nếu khuyến khích để các ứng viên trình bày quan điểm độc lập trong cương lĩnh chính trị, trong chiến lược kinh tế, trong báo cáo chính trị, về đánh giá tình hình, phân tích nguyên nhân và chủ trương giải pháp.

Cái quan điểm độc lập này của từng ứng viên rất quan trọng vì nó chính là cái để các ứng viên thuyết phục mọi người và để mọi người có điều kiện so sánh, lựa chọn.

Thật ra do truyền thống “khiêm tốn”, nhiều người vẫn còn tâm lý ngại nói về cái gì đó to tát, nói về quan điểm của chính mình, phê phán quan điểm của người khác. Đôi khi họ sợ bị mang tiếng tham quyền, tự kiêu này nọ. Nhiều khi vì họ chưa tự tin. Cái cá nhân bị hòa tan trong tập thể. Cá nhân nằm trong tập thể là đúng, còn hòa tan trong tập thể lại là không đúng.

- Nhưng trong thực tế, nhiều khi chưa kịp thể hiện quan điểm độc lập thì đã bị cái này cái khác ngăn giữ lại rồi?

Thì đó là câu chuyện hai mặt. Một mặt người lãnh đạo phải tạo điều kiện, mặt khác cấp dưới cũng phải biết sử dụng quyền của mình.

Trong cương lĩnh, Điều lệ Đảng, trong Hiến pháp và Pháp luật nhà nước đều nói cả rồi đấy, chỉ có cái không ít vấn đề mình hiểu chưa đúng và làm chưa tốt, hoặc chưa dám làm. Một khi mình chưa dám làm mà lãnh đạo có khuyến khích thì cũng chả làm gì được.

- Liệu có cái diễn đàn dân chủ như vậy không khi mà động một cái là sợ động chạm, động một cái là lo bị kiểm duyệt này nọ. Vậy thì làm sao người tài có cơ hội xuất lộ được?

Một khi anh chưa dám xuất lộ thì anh chưa phải là người tài thật sự, người tài trong hành động, mà có thể mới chỉ là người tài tiềm ẩn.

- Có vẻ chưa thực sự thuyết phục cho lắm. Theo ông, với cơ chế hiện nay đã thực sự tạo điều kiện cho người tài thể hiện?

Không thể đổ hết lỗi cho cơ chế.

Tôi nói rất thực tiễn nhé, trong lịch sử từ cổ chí kim, tất cả những người tài là người vượt lên làm thay đổi cả Hiến pháp và pháp luật, còn nếu không vượt lên được thì anh chưa phải là người tài thật sự.

Con người cụ thể nhé: Mac, Ănghen và cụ Hồ của chúng ta đều là những người như thế. Trong đêm dài tăm tối, cụ Hồ và Đảng ta đã lãnh đạo nhân dân làm Cách mạng thay đổi được cả chế độ cũ, chuyển từ chế độ thực dân nửa phong kiến sang chế độ dân chủ cộng hòa từ tay không và ngoài vòng pháp luật.

Bây giờ ta có pháp luật bảo vệ, được luật pháp cho phép mà còn không dám xuất đầu lộ diện thì rõ ràng đó chưa phải là người tài thật sự.

- Nhưng trước hết phải tôn trọng phản biện xã hội và xã hội dân sự… Với 2 khái niệm này, ông có suy nghĩ gì?

Phản biện xã hội, xã hội công dân, xã hội dân sự là những biểu hiện, những dấu mốc phát triển của Nhà nước của dân, do dân và vì dân, của Nhà nước dân chủ nhân dân, nhân dân làm chủ thực sự nhà nước của mình, một Nhà nước dần dần tự tiêu vong sẽ chỉ còn là “nửa” Nhà nước.

Tính cộng đồng, tính tự quản của nhân dân ngày càng cao. Tính công bộc, tính dịch vụ của Nhà nước cũng ngày càng cao.

- Xin được quay trở lại chuyện chọn người thạo việc. Thưa ông, cần có quy trình, có cách thức chọn lựa như thế nào để bộ máy lãnh đạo đất nước từ Trung ương đến địa phương hội tụ được những người xứng đáng nhất?

Đây là vấn đề đang được cả xã hội quan tâm. Nhiều người có cảm giác những người tài đức chưa được trọng dụng. Đánh giá thế nào là người tài - đức là rất khó. Nếu chỉ đánh giá của cá nhân, nhất là cá nhân của người lãnh đạo chi phối thì nhiều khi rất nguy hiểm, nên phải để cái đánh giá đó cho cả quảng đại quần chúng nữa thì sẽ khách quan hơn.

Cách làm, cách sàng lọc là rất quan trọng. Cách làm của chúng ta lâu nay còn nhiều hạn chế vì nhiều khi bị phụ thuộc vào người lãnh đạo, từ đó mà nảy sinh tư tưởng cơ hội.

Cho nên người muốn được giao trọng trách thường hay đón ý, lựa chiều lấy lòng người lãnh đạo, không bằng tài năng thực sự, mà có khi chỉ do khéo ăn khéo nói là được chọn.

Đổi Mới phải từ những người chủ chốt

Người đứng đầu các cơ quan phải lấy tiêu chuẩn trí tuệ và sức khỏe làm chính. Nói đúng ra thì phải là: Đức – Tài và sức khỏe

- Và phải làm thế nào để tìm cho được người tài vào các vị trí chủ chốt để có thể lựa chọn được cán bộ đủ năng lực đảm đương trách nhiệm đưa đất nước hưng thịnh như tâm nguyện của Bác Hồ kính yêu?

Cách làm trước đây có mấy điểm thành nếp không tốt, tuy không thành văn. Ai là người đứng đầu các cấp, ít ra là các thứ, bộ trưởng, bí thư, phó bí thư, chủ tịch rồi mới vào được Trung ương. Trong thực tiễn cũng có những người hiền tài nhưng họ lại chưa vào những vị trí đó, vì chưa có cơ hội. Vậy thì làm sao để khắc phục được điều này.

Thứ hai nữa là phải Ủy viên Trung ương hai khóa mới vào Bộ Chính trị, vừa rồi TQ đã có bước đi ngoạn mục cũng là bài học tốt cho ta suy ngẫm.

Trước đây thường phải qua 2 khóa UVBCT mới được làm chủ chốt. Như vậy họ sẽ già mất.

Những quy định này không thành văn đã vô tình sàng lọc đi mất nhiều rồi, còn lại lớp trên thì đã già mất rồi.

Một điểm nữa là lâu nay mình hạn chế tuổi một cách máy móc. Ở các khóa đều quy định dùng độ tuổi để xây dựng cơ cấu cấp ủy. Đúng là buộc phải có một cơ cấu tuổi, nhưng đấy là cơ cấu một tập thể cơ mà. Nếu tập thể này cùng một lứa tuổi thì nhiều khi không tránh khỏi lúc ốm ốm hết, lúc nghỉ, nghỉ hết.

Cơ cấu tuổi của một tập thể là đúng. Song máy móc trong những trường hợp cụ thể lại là không đúng.

- Như vậy, trong vấn đề nhân sự, chúng ta cũng cần phải đưa ra những tiêu chí rõ ràng, mạch lạc như thế nào?

Kinh nghiệm cho thấy, ít nhất cần phải có 3 độ tuổi: cao tuổi, trung tuổi và trẻ tuổi.

Nhưng với một số trường hợp cụ thể, nhất là người đứng đầu thì đừng như thế. Và ngay cả 3 cái đó cũng đừng làm máy móc. Nói tóm lại đừng vì mấy cái tiêu chí này mà sàng lọc mất nhiều người Đức - Tài.

Đặc biệt người đứng đầu các cơ quan phải lấy tiêu chuẩn trí tuệ và sức khỏe làm chính. Nói đúng ra thì phải là: Đức – Tài và sức khỏe.

Đức là lẽ đương nhiên rồi. Trong thực tế cuộc sống, người có đức chắc là có nhiều, còn người tài thì chắc là không nhiều.

Tuy nhấn đức là gốc là đúng cơ mà mình chỉ đưa người có đức lên cầm quyền là cũng hỏng. Quan trọng hơn cả là phải cần người có tài. Thật ra, không thể tách Đức – Tài một cách cơ học, song trong thực tế phải chăng chúng ta thiếu những người tài?

Trong thực tiễn có nhiều dẫn chứng rất cực đoan, đưa một người hiền hiền hoặc một người nói nhiều, làm ít, chung chung, tròn vo lên làm người đứng đầu cơ quan, đơn vị, cuối cùng cơ quan, đơn vị đó lãnh đủ hậu quả, nhân dân lãnh đủ hậu quả. Cán bộ ở đâu đần thì dân ở đó khổ.

Hiền tài là nguyên khí quốc gia. Hiền tài thời nào cũng có. Đất nước hưng thịnh hay suy vong đều do việc trọng dụng hiền tài mà ra.

Ta không dám xuất lộ, không biết lựa chọn, không biết trọng dụng Hiền – Tài thì ta cũng có lỗi, có tội to với nhân dân.

- Xin cảm ơn ông Nguyễn Văn An đã dành cho Tuần Việt Nam cuộc trò chuyện vô cùng thú vị.
 
Tìm người tài để giao việc​

- Cần phải thống nhất nhận thức với nhau rằng, nếu đội ngũ cán bộ, công chức không có đầy đủ kỹ năng, không đủ sức vận hành bộ máy Nhà nước (chưa nói đến nạn tham nhũng, tiêu cực…) thì đất nước ta sẽ rơi vào nguy cơ tụt hậu và như vậy khó có thể thực hiện dược những nhiệm vụ đề ra trong Cương lĩnh chính trị.

Cương lĩnh chính trị của Đảng năm 1991, qua gần 20 năm sẽ được Đảng ta nghiêm túc nghiên cứu bổ sung, phát triển.

Cần nghiên cứu năm nhóm nội dung lớn, gồm tính chất, tên gọi của cương lĩnh; bối cảnh quốc tế, tính chất thời đại trên các khía cạnh chính trị, kinh tế, xã hội và các mối quan hệ quốc tế; đặc trưng của CNXH và con đường đi lên CNXH ở Việt Nam; nhóm các vấn đề kinh tế, như mô hình kinh tế thị trường định hướng XHCN ở Việt Nam khi đã là thành viên WTO, các chế độ sở hữu; nhóm các vấn đề xã hội như phân cấp giàu nghèo, liên minh công-nông-trí, mô hình xã hội dân sự; nhóm vấn đề về hệ thống chính trị và vai trò lãnh đạo của Đảng.

Tuy nhiên, để thực hiện Cương lĩnh chính trị đã được bổ sung, phát triển rất cần một đội ngủ cán bộ công chức đủ tâm đủ tầm. Khi bàn về công tác cán bộ nhiều ý kiến đồng tình về việc cần quy hoạch cán bộ trẻ làm công tác chuyên môn sâu, khắc phục tình trạng quy hoạch cán bộ “đa năng” bố trí lĩnh vực công tác nào cũng được. Điều này rất đúng, lâu nay chúng ta khi nói đến quy hoạch cán bộ, công chức thường nhấn mạnh tiêu chí phẩm chất đạo đức cách mạng. Như vậy không sai, nhưng đó chỉ là điều kiện CẦN, nhưng chưa phải điều kiện ĐỦ. Gần đây thường nói đến cán bộ, công chức “Vừa phải có tâm vừa phải có tầm”.

Qua khảo sát và nhận thấy từ thực trạng thực thi công vụ của đội ngũ cán bộ công chức hiện nay, rất dễ nhận thấy đội ngũ còn nhiều bất cập, được biểu hiện trong các mặt sau:

Thứ nhất là, thiếu kiến thức và hiểu biết về những vấn đề thuộc pháp luật. Do giai đoạn chuyển đổi lâu dài hướng tới một cơ chế mới, đất nước ta chưa xây dựng được một hệ thống pháp luật hoàn chỉnh và phù hợp. Các quan hệ xã hội được giải quyết trên cơ sở những quy tắc chính trị, đạo đức và các văn bản dưới luật đã dẫn tới những lỗ hổng về kiến thức và hiểu biết về những lĩnh vực đó của đội ngũ cán bộ, công chức hành chính Nhà nước. Điều đó đã gây ra không ít khó khăn đối với việc quản lý và kiểm soát các hoạt động kinh tế - xã hội một cách có hiệu lực và hiệu quả. Kết quả là sự thiếu hiểu biết về pháp luật và thiếu kỷ cương và nề nếp đã ảnh hưởng xấu tới quá trình phát triển.

Thứ hai là, những kiến thức và hiểu biết cần thiết về hành chính công, đặc biệt là các kỹ năng và các quy trình có tính chất kỹ thuật của một nền hành chính công vẫn còn rất hạn chế. Các hoạt động bình thường hàng ngày như soạn thảo các văn bản hành chính, bố trí và sắp xếp lao động, lập kế hoạch, ra quyết định, thanh tra kiểm tra… đến những việc quan trọng như hoạch định chính sách, điều hành bộ máy, sử dụng các nguồn tài chính Nhà nước và các tài sản công… vẫn chưa được thực thi một cách có hiệu quả và khoa học. Tình trạng này dẫn đến sự cháp vá, chồng chéo và trùng lắp chức năng nhiệm vụ tạo nên những hoạt động thiếu hiệu quả.

Thứ ba là, kiến thức và kỹ năng ứng dụng khoa học và công nghệ hiện đại vào quản lý hành chính Nhà nước chưa đáp ứng đầy đủ. Cán bộ, công chức của chúng ta chưa quen và thiếu thành thạo với các trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ hiện đại như máy vi tính, phương pháp lập chương trình, xây dựng dự án… đang là trở ngại không ít đến việc hiện đại hoá nền hành chính Nhà nước trong tiến trình cải cách nền hành chính.

Thứ tư là, đặc biệt là đất nước đang trong quá trình hội nhập, gần hai năm gia nhập WTO. Tuy nhiên những kiến thức về kinh tế đối ngoại, kinh tế thị trường giai đoạn toàn cầu hoá, luật pháp và thông lệ quốc tế… đặc biệt là trình độ ngoại ngữ là những kiến thức đang thiếu trầm trọng trong đội ngũ can bộ công chức hành chính hiện nay. Ta đang thiếu những chuyên gia giỏi am hiểu về những lĩnh vực này. Bằng chứng là đứng trước những vụ kiện bán phá giá (hàng rào kỹ thuật của các đối tác) hay vụ giam giữ thương gia Việt Nam đi hội chợ quốc tế… phản ứng của ta tỏ ra rất lúng túng.

Đấy là chưa kể đến vấn nạn, học chỉ để có bằng đạt chuẩn, để được đề bạt, bổ nhiệm, chứ không phải học để ra làm, học để hành. Điều này lý giải việc kinh phí hàng năm Chính phủ và địa phương bỏ ra nhiều, khá tốn kém để đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công chức, nhưng đi đến đâu cũng nghe điệp khúc “trình độ năng lực cán bộ, công chức bất cập”.

Chính những bất cập trên cùng với nạn tham nhũng đã gây mất lòng tin của quần chúng với Đảng và Nhà nước.

Thiết nghĩ trong công tác đào tạo ngoài việc đào tạo những nội dung chính trị, đạo đức rèn luyện kinh qua thực tiển rất cần để khỏi chệch hướng. Tuy nhiên để khỏi tụt hậu, rất cần quan tâm cung cấp những kiến thức về pháp luật, kỹ năng nghiệp vụ về hành chính, kiến thức về khoa học công nghệ và kiến thức về kinh tế pháp luật đối ngoại thời hội nhập… .

Cần phải thống nhất nhận thức với nhau rằng, nếu đội ngũ cán bộ, công chức không có đầy đủ kỹ năng, không đủ sức vận hành bộ máy Nhà nước (chưa nói đến nạn tham nhũng, tiêu cực…) thì đất nước ta sẽ rơi vào nguy cơ tụt hậu và như vậy khó có thể thực hiện dược những nhiệm vụ đề ra trong Cương lĩnh chính trị.

Xin nhắc lại đại ý câu của cố Tổng Bí thư Lê Duẩn: “Có nhiệt tình mà không có kiến thức sẽ trở thành phá hoại”.
 
Bàn về nhân tài thời toàn cầu hoá​

- Để hội nhập thành công trong thời toàn cầu hoá, Việt Nam phải trông cậy vào nhân tài – các nguồn nguyên khí của quốc gia. Đã đến lúc phải chấn hưng và phát triển đồng loạt các nguồn nguyên khí theo các chuẩn mực quốc tế nhằm bảo vệ, cạnh tranh và phát triển quốc gia trong thời đại ngày nay.- Tuần Việt Nam xin giới thiệu góc nhìn của độc giả Lê Vinh Triển.

Mỗi lần đọc Bình Ngô Đại Cáo, trong lòng mỗi người dân Việt Nam lại trỗi dậy một niềm tự hào: “Dẫu mạnh yếu có lúc khác nhau. Song hào kiệt đời nào cũng có”

Hai câu thơ trên tuyệt vời vì vừa làm lòng ta dâng lên một xúc cảm tự hào dân tộc, vừa gieo cho ta những niềm tin và hy vọng về người Việt Nam, cụ thể là về nhân tài Việt Nam.

Tuy vậy, vì giới hạn không gian lịch sử, địa lý, nhân tài Việt Nam trong Bình Ngô Đại Cáo được ngụ ý so với nhân tài láng giềng. Ngày nay, nhân tài nên được soi bằng các thước đo toàn cầu.

Sẽ là việc làm thiết thực nếu chúng ta cùng xem xét lại các “nguồn nguyên khí” quốc gia. Bài viết này thử đề cập đến ba dạng nhân tài: nhân tài tri thức, nhân tài lãnh đạo chính trị và nhân tài kinh doanh, xem như ba “nguồn nguyên khí” chính của việc phát triển nước nhà trong mối quan hệ so sánh với các nước

“Nguyên khí tri thức”: Bàn về nhân tài tri thức

vnexpress.jpg

Nhân tài là "nguyên khí quốc gia. Ảnh: vnexpress.​

Hai tiêu chuẩn được đưa ra làm thước đo đánh giá trí thức ngày nay là giải Nobel và các bài nghiên cứu được đăng trong các tạp chí chuyên ngành quốc tế. Hai tiêu chuẩn cũng chính là tiêu chuẩn đánh giá và xếp loại các trường Đại học, các trung tâm nghiên cứu trên thế giới.

Đối chiếu với tiêu chuẩn thứ nhất, thì kinh tế Nhật Bản hùng mạnh như vậy cũng chỉ là “tiểu quốc” so với Mỹ và các nước châu Âu. Trung Quốc hiện cũng đang nỗ lực để giành được một giải Nobel, nhưng xem ra việc này còn khó hơn... đưa đội tuyển bóng đá Trung Quốc vào chung kết World Cup.

Đối với Việt Nam, khi lấy tiêu chuẩn là các công trình được đăng trong các tạp chí chuyên ngành quốc tế hoặc khu vực để so sánh thì vấn đề chúng ta thiếu hụt nhân tài cũng rõ ràng không kém.

Ví dụ, so với Thái Lan, tổng số các công trình nghiên cứu của tất cả các trường ĐH, Viện Nghiên cứu của VN được đăng ở các tạp chí quốc tế và khu vực chưa bằng số các công trình của trường Đại học Chulalongkorn của Thái Lan (Theo Phạm Duy Hiển, tạp chí Tia Sáng 10/11/2008). Trong khi trường Đại học này của Thái Lan vẫn chưa nằm trong top 200 Đại học của thế giới.

Nói như vậy không có nghĩa chúng ta không có nhân tài. Việc cần làm bây giờ là phải xem lại thực trạng của “nguyên khí” này.

"Nguyên khí" lãnh đạo

ibla.jpg

Ảnh: ibla​

Bàn đến nhân tài thì không thể không bàn đến tài năng của những nhà trị quốc, vì nếu những nhà lãnh đạo quốc gia không thật sự là nguyên khí quốc gia thì có lẽ đất nước khó phát triển được.

Năng lực của họ quyết định sự phát triển của đất nước, có ảnh hưởng rất lớn đối với uy tín quốc gia cũng như đối với niềm tin, tự hào hay thất vọng của công chúng.

Không đề cập đến bằng cấp, hay việc có tốt nghiệp các đại học danh tiếng hay không, việc so sánh các kết quả công việc cũng có thể giúp đánh giá dạng nhân tài hay “nguồn nguyên khí” này.

Trong thời chiến, những tướng lĩnh của Việt Nam so với các quốc gia cùng thời không thua kém. Trần Hưng Đạo thế kỷ 13, Võ Nguyên Giáp thế kỷ 20 chẳng hạn, là những lãnh đạo đã làm rạng danh đất nước. Trong thời bình, đặc biệt là thời đại toàn cầu hóa thì chúng ta đã có những lãnh đạo ngang tầm thời đại?

So sánh các mặt tích cực lẫn tiêu cực. Từ sự đĩnh đạc, khả năng giao tiếp quốc tế, khả năng định hướng giải quyết chuyện quốc gia, khả năng thấu hiểu các vấn đề quốc tế ảnh hưởng đến công việc của mình, khả năng sử dụng nhân tài… hay ngược lại, chuyện kém năng lực, tham nhũng hối lộ. Rõ ràng trong thời đại thông tin, việc so sánh này không phải là không thể.

Tóm lại, liên quan đến việc đánh giá nhân tài là các lãnh đạo thì có thể nhìn sang khu vực, nhìn ra thế giới, ôn cố tri tân… Những nhân tài lãnh đạo thật sự sẽ chính là những lãnh đạo có thể cải tạo những cơ chế để phát huy năng lực của mình.

Quốc gia muốn phát triển mạnh mẽ thì những người đứng đầu phải là nguyên khí quốc gia, phải làm cho khu vực và thế giới nể phục, và hơn hết là phải canh cánh trong lòng một nỗi KHÁT KHAO LÀM RẠNG DANH DÂN TỘC!

Nhân tài kinh tế - doanh nhân tài năng và thương hiệu toàn cầu


saga.jpg

Phải biết vun trồng tài nhân. Ảnh: saga.
Thử lấy một thước đo, đó là sự hiện diện của các nhãn hiệu toàn cầu (global brand), để đánh giá các doanh nhân tài năng. Trong thời bình, chính các doanh nhân tài năng với các nhãn hiệu toàn cầu đã thay các anh hùng lịch sử với các chiến công, để làm vẻ vang đất nước. Nói cách khác, các nhãn hiệu toàn cầu đã mang hình ảnh của một quốc gia ra thế giới.

Đất nước “lớn” hay “bé” có thể tùy thuộc vào số lượng của các nhãn hiệu này. Dù chúng ta là những người tự hào về truyền thống chống ngoại xâm của cha ông nhưng cũng phải nhận thấy một thực tế là chính các nhãn hiệu toàn cầu và các doanh nhân tài năng góp phần quyết định uy tín của một đất nước trong thời đại ngày nay.

Ngày nay, người ta biết đến một quốc gia qua các sản phẩm toàn cầu của các quốc gia nhiều hơn là qua các anh hùng lịch sử của các quốc gia đó. Các công ty này làm cho người ta biết đến quốc gia của nó, gia tăng uy tín quốc gia trên trường quốc tế!

Người Nhật tự hào vì Sony, Honda, người Pháp tự hào vì Pierre Cardin, L’Oréal, Hà Lan với bia Heneiken hay Thuỵ Điển với Ericson, người Hàn quốc với Samsung, Hyundai… và vô số nhãn hiệu "made in USA". Người Trung Quốc ngày nay cũng bắt đầu tự hào vì Haier, Levono…

Việt Nam không có trong danh sách các nước sở hữu một trong 500 công ty hay 500 nhãn hiệu uy tín nhất thế giới. Mở rộng danh sách này ra đến con số 2000 công ty lớn nhất thế giới mà Forbes có xếp hạng thì có 57 quốc gia chia nhau sở hữu các công ty này. Đông Nam Á có 4 nước là Singapore với 14 công ty, Malaisia 14 công ty, Thái Lan 13 công ty, Philipine với 1 công ty, và Việt Nam không có công ty nào.

Nhà nước đã đi đúng hướng trong việc khuyến khích tạo lập doanh nghiệp, nhưng liệu đã xác định vai trò của doanh nhân như những người quyết định hình ảnh quốc gia theo xu hướng hội nhập? Thông qua các nhãn hiệu họ tạo ra trên thị trường thế giới, các doanh nhân chính là những người làm rạng danh quốc gia, là những người thổi một niềm tự hào mới cho dân tộc.

Lòng tự hào dân tộc

vietnamnet3.jpg

Tất cả trông cậy vào nhân tài – các nguồn nguyên khí của quốc gia.
Ảnh: vietnamnet​

Chính lòng tự hào dân tộc đã khiến các ông chủ tập đoàn ở Nhật Bản, Hàn Quốc cảm thấy vì sự bé nhỏ của quốc gia mình mà từ đó quyết tâm xây dựng những tập đoàn lớn mạnh, không để người ta cho mình là bé nhỏ.

Ở Việt Nam, chúng ta cũng có những nhà lãnh đạo, các doanh nhân, những trí thức, nhà nghiên cứu… đang thực sự trăn trở vì vận nước, mong muốn đưa đất nước tiến lên.

Ý thức mạnh mẽ lòng tự hào dân tộc với những truyền thống hào hùng của ông cha, với nguồn cảm hứng xen lẫn hỗ thẹn từ sự trỗi dậy mạnh mẽ của các nước Đông Á vốn cũng bị ảnh hưởng bởi văn hóa Trung Quốc nhưng lại vượt hơn Trung Quốc như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore vì biết tách khỏi Trung Quốc, hướng ra thế giới phát huy các “nguồn nguyên khí” trên tinh thần toàn cầu hóa và theo các tiêu chuẩn quốc tế. Việt Nam cũng có thể làm điều đó!

Tất cả trông cậy vào nhân tài – các nguồn nguyên khí của quốc gia. Đã đến lúc phải chấn hưng và phát triển đồng loạt các nguồn nguyên khí theo các chuẩn mực quốc tế nhằm bảo vệ, cạnh tranh và phát triển quốc gia trong thời đại ngày nay.
 
Top